人力資源管理論文——中小企業
人力資源管理論文——中小企業
民營中小企業要在激烈的市場競爭中得到生存和發展,就必須要重視人力資源管理。下面是學習啦小編為大家整理的人力資源管理論文，供大家參考。
人力資源管理論文范文一：新木桶理論中小企業人力資源管理論文
摘要：人是企業最寶貴的資源，現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭。我國中小企業要獲取一定的市場地位就必須注重自身人力資源管理的建設。理論源于實際，而又高于實際，因此，我國中小企業管理者應該注重運用新木桶理論來指導企業人力資源管理的構建。
關鍵詞：中小企業;人力資源管理
1新木桶理論的提出
1.1木桶理論
木桶理論，在非均衡經濟學中又稱為“短邊效應”，它是由美國的管理學家彼得提出的，該理論主要揭示的是：一個木桶是由許多木板組成的，每個木板緊緊結合在一起就形成了一個木桶，而一個木桶的盛水量大小取決于木板中最短的那一塊。如果木桶里盛的水超出了最短的那塊木板，那么水就會溢出，所以要使木桶裝的水更多，就必須增加最短的那塊木板的長度。它有兩層含義：一是只有所有木板一樣高，那樣水桶才能盛滿水;第二層含義是只要這個水桶有一塊比較短，水桶里的水就不可能是滿的。這就是說，每一個組織都有最強大的一面，又有其薄弱的環節，而往往導致組織效益低下的主要原因就在于組織中的劣勢，要想提高組織的整體實力和競爭力，就要加強其薄弱環節的建設。故而木桶理論也被稱為“短邊效應”或者“短板理論”。
1.2新木桶理論
新木桶理論是在木桶理論的基礎上提出的，是對木桶理論的改進“。新木桶理論”又被稱之為“反木桶理論”，它以動態開放的組建木桶環境為出發點，認為木桶盛水量的大小不僅僅取決于短板的長短，而且也在于短板之間的縫隙和桶底的大小，新木桶理論改進了原來單一的取長補短的思維，強調整合自己和市場中其他的優勢資源，形成一個新的、互補的、動態的整體，從而增加組織的整體競爭力。
2中小企業人力資源管理存在的問題
當前我國中小企業人力資源管理存在人員招聘配置不合理、構建企業文化意識淡薄等問題。
2.1不重視人力資源管理
2.1.1人力資源管理意識薄弱隨著市場競爭環境的變化，人力資源的作用日益重要，而我國中小企業對人力資源管理淡漠化認識和隨意化管理成為制約其發展的瓶頸。許多中小企業認為人力資源管理就是在員工出勤、工資分配等方面加以限制和管理，而不是從激發員工積極性和創造性等方面去加強人力資源的有效利用。
2.1.2人力資源管理機構、制度不健全目前，我國中小企業普遍存在人力資源管理機構、制度不健全的問題。雖然我國中小企業設置了一些關于人力資源的規章制度，但是中小企業沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、激勵等全面系統的規劃。這樣難以調動其積極性、創造性和挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。
2.1.3人力資源管理投入較少首先，由于我國中小企業多數處于資金積累的成長期，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，資金實力相對薄弱，因此導致人力資源管理的資金投入受到限制。其次，在引進人才上和大企業無法相比。讓我國中小企業拿出大比重的資金用于引進高層人才不現實、不合理，從而使得中小企業在人員招聘過程中投入較少。最后，在培訓人才、管理人才方面，中小企業也投入很少。很多中小企業對人力資源的管理僅限于一些常規性的工作，并沒有真正發揮人力資源人力資本的開發和培訓。
2.2人員招聘過程不科學
招聘工作的質量將會直接影響我國中小企業人才引進的質量即構成木桶的木板質量，要想使木桶盛水量變多就必須把好“木板”招聘這一關。我國中小企業在招聘員工這一塊缺乏科學的招聘制度和嚴格的招聘秩序，致使招聘過程中“任人唯親”的現象嚴重、招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明。
2.2.1招聘過程中“任人唯親”現象嚴重首先，我國中小企業在員工招聘方面由于管理人員并沒有意識到招聘工作的重要性，因此在招聘過程中出現“任人唯親”“、走后門”的現象，使招聘失去了它原有的作用，導致一些優秀人才被拒之門外。嚴重制約了企業的整體競爭力，人員招聘沒有人力資源規劃做指導。其次，在人員任用、配置方面“，論資排輩”，具有強烈的個人感情色彩，任意性較強，誰跟領導的關系好，即使沒有能力，也能晉升得很快，企業的核心職位大多數都被領導者自己的親朋好友占據，血緣關系成為企業與員工之間的關系紐帶，使得一些優秀的人才不能充分發揮他們的才能，他們的才能得不到重用，最終導致企業中大量的優秀人才流失。
2.2.2招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明我國中小企業的公司領導對人員招聘工作不夠重視，人力資源管理部門的管理水平有限。因此大多數中小企業沒有制定與公司整體發展戰略規劃相適應的人力資源的招聘計劃。招聘過程中沒有具體的崗位說明和崗位能力要求，人員招聘者也沒有對具體崗位進行研究，僅是憑著主觀意向去招聘人員。這樣不僅不能向應聘者說清楚具體的崗位職責，也沒有人員篩選的依據，導致招聘所選擇的人員根本不適合具體崗位。
2.3構建企業文化的意識淡薄
現代化企業管理強調“人本管理”和“主人翁意識”，提倡通過員工的自我意識和自覺行動，即依靠員工的主動性而非強制的規章制度來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業文化來引導他們，為他們指明方向。我國中小企業在企業文化構建過程中存在以下幾個方面的問題。
2.3.1注重短期眼前利益，而忽視企業文化建設我國中小企業的規模小、發展時間短，企業管理水平比較低的現狀，使中小企業在發展過程中面臨的待處理事務較繁雜，企業管理者需處理的事務也較多。因此，中小企業的管理者在提及企業發展問題時考慮諸多的是能給企業帶來看得見的效益的管理水平、產品研發和技術開發。
2.3.2企業文化建設重模仿，缺乏創新調查顯示我國中小企業文化的標語大多雷同，意思大都相近。雖然說中小企業在進行企業文化建設時，學習借鑒西方和國內優秀企業的成功經驗非常重要。但是，一些中小企業不能立足于自身實際，對于一些優秀的企業文化只是一味地模仿、盲目照搬照抄，沒有做到淘汰選擇、消化吸收，進而與本企業的有機融合，使得本企業的企業文化缺乏創新精神，缺乏鮮明的個性特色和獨特風格。
2.3.3企業文化建設重形式，輕內容我國一些中小企業為塑造自身的“文化”形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由于這些內容或精神理念根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談，雖然對于外部環境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但對于中小企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，流于形式。
3運用新木桶理論改進我國中小企業人力資源管理
將新木桶理論所提出的“桶底”視作我國中小企業人力資源管理的戰略管理即人力資源的總體規劃;將新木桶理論中提到的“木板選擇”視作我國中小企業中的員工招聘;將新木桶理論中的“桶栓”視作我國中小企業人力資源管理中企業文化的建設。
3.1構建堅固的“桶底”，強化人力資源管理意識
新木桶理論強調桶底的大小和堅固與否，運用于我國中小企業的人力資源管理中“，桶底”就被具體為我國中小企業的人力資源的戰略管理。人力資源的戰略管理也稱為人力資源的“契合性”，包括“縱向契合”和“橫向契合”，即人力資源管理必須與企業發展的戰略契合和整個人力資源各組成部分或要素之間的契合。人力資源的戰略管理就是整合人力資源，使企業以一個系統有序地運行，故而，我國中小企業必須先做到以下幾個方面。
3.1.1重視企業人力資源管理人力資源管理的重要性日益增強，我國中小企業必須在思想觀念上加強對人力資源管理的重要性的認識。第一，要樹立人力資源管理是企業戰略管理的理念。第二，要樹立人力資本觀念。第三，要樹立以人為本的管理思想。
3.1.2健全人力資源管理制度建立完善的人力資源管理制度，是在我國中小企業中深入開展人力資源管理工作的必要保證，更是中小企業“桶底”堅固與否的重要條件。健全人力資源管理制度首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，實現中小企業人力資源管理的正規化和科學化。其次必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度，使企業能夠實現合理地選人、科學地用人、有效地留人，充分發揮中小企業人力資源的有效運用。
3.1.3加大人力資源管理的投入首先，我國中小企業的人力資源管理之所以落后最主要的原因就是因為相關資金投入太少，沒有資金一切的理論和構想都無法實施。因此，要想使“桶底”變得十分堅固就必須進行有規劃的資金投入，以保障人力資源管理部門的各項管理工作的有效運行。其次，我國中小企業管理者要特別注重對組織人員招聘的投入，做好招聘工作規劃和準備，設計科學的崗位說明書和職責要求，以便于招聘中有所依據。最后，我國中小企業管理者應該加大對企業員工的開發和培訓的投入，運用中小企業發展的戰略目標引導員工自我實現的目標，努力使員工潛能得到發揮，從而有效地利用人力資源。
3.2選擇合適的“木板”，把好招聘的“入門關”
我國中小企業在進行人員招聘的過程中必須遵循以下原則。
3.2.1堅持公平、公開、公正的招聘原則招聘的目的就是為企業選擇最適合的員工，那么在招聘過程中就應該形成公開透明的競爭機制。由于我國中小企業建立的自身特點導致人員招聘的過程中出現一些“任人唯親”的不良現象，使中小企業的“木板”素質普遍不高。我國中小企業人力資源相關部門必須健全人員招聘的制度，因為規范的制度、明確的原則是我國中小企業管理者進行人員招聘的重要保障。
3.2.2堅持因崗適用的招聘原則一塊適合中小企業崗位的“木板”不一定是非常優秀的，也不要求他的技能是十分卓越的，因為不同的崗位對任職人員的要求是不同的。只要招來的這塊“板”能夠勝任崗位職責，它就是企業最合適的“板”。因此，我國中小企業管理者在進行人員招聘過程中一定要注重設置每個崗位的職位說明書、職責要求和崗位的技能要求。
3.3運用“桶栓”，強化企業凝聚力
新木桶理論注重加強板與板之間的緊密度，注重發揮“桶栓”的作用，具體到我國中小企業人力資源管理的發展中，就是強調企業文化的構建。
3.3.1設置戰略目標，增強企業凝聚力我國中小企業的發展取決于我國中小企業管理者的戰略決策的制定，中小企業的戰略決策必須基于中小企業的發展目標和行動方案的制定。因此，設置符合本企業的戰略目標至關重要。合適的戰略目標能夠調動每個成員的工作積極性，能夠明晰每個成員的職責和目標，進而增強員工整體的競爭力和凝聚力。
3.3.2塑造企業特色文化我國中小企業管理者應綜合考慮自身發展階段、發展目標、經營戰略、企業內外部環境等多種因素綜合考慮去定位本組織的企業文化，即創建一根獨特的“桶栓”。我國中小企業創建企業文化時必須突出獨特性，建立具有企業個性特點的企業文化。
3.3.3注重員工對企業文化的內化每一根“桶栓”都帶有自身的精神實質，每一根“桶栓”的力量也是由內化而擴大的。為使我國中小企業構建的這根獨特的“桶栓”變得更粗，變得更韌，我們必須注重對企業精神、企業文化的宣傳。
4結語
人是企業最寶貴的資源，現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭。我國中小企業要獲取一定的市場地位就必須注重自身人力資源管理的建設。理論源于實際，而又高于實際，因此，我國中小企業管理者應該注重運用新木桶理論來指導企業人力資源管理的構建。
參考文獻
1、中小民營企業人力資源管理現狀及對策研究汪華林經濟師2004-10-15
2、中小企業應加強人力資源管理建設劉昊甘肅行政學院學報2002-09-25
人力資源管理論文范文二：中小企業人力資源管理問題研究
摘要： Schuler(1993)曾指出，公司的發展戰略將影響人力資源系統的構成，因為不同的員工才可能獲取不同的信息和知識，才能完成公司的發展戰略。
關鍵詞：中小企業;力資源管理
一、企業人力資源管理面臨的主要問題
1.人力資源管理的重視程度不夠
“以人為本”的理念已經成為企業發展的重要手段，但實際上中小企業的決策者們仍然認為市場占有率、銷售額、利潤、新產品的開發和生產等是最重要的工作，人力資源管理則排在次要的位置。由于企業決策者們不能充分地理解人力資源管理的重要性，也不會在行動上花費時間和金錢支持企業各項人力資源管理活動的開展，使得中小企業的人力資源管理非常落后，對于目前國內外現代企業實施的戰略人力資源管理更是無從談起，導致人力資源的潛在能力不能充分地發揮出來。
2.人力資源部門職能有待完善
由于企業決策者并沒有高度重視人力資源管理工作，人力資源經理很少有機會參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰略服務根本就無從談起。人力資源部的人數配備、分工以及專業水平也不盡如人意。企業并沒有完全根據其戰略規劃來對人力資源部的人員進行合理配備和分工，很多人力資源從業者沒有受過系統人力資源管理專業培養，一定程度上阻礙了人力資源管理發揮其戰略作用。
3.戰略人力資源管理體系的建立尚處于起步和探索階段
目前國內大部分中小企業尚未形成一套完整的戰略人力資源管理思想和管理模式，尚未真正實現從傳統的人事管理向戰略人力資源管理的轉變。比如，人力資源部在制定招聘計劃時，沒有從企業的長期發展戰略去考慮，只是哪個崗位缺人就招哪個崗位的員工，短期來看，招聘進來的員工能滿足公司目前業務發展需要，實際上，招進來的員工并不一定符合公司的長遠發展需要。
4.中小企業人力資源管理各項職能有待規劃化、系統化和科學化
目前，中小企業人力資源管理盲目學習大型中外企業的經驗和模式，對企業自身的剖析不深入，客觀上加大了企業人力資源開發和使用成本。而從企業決策者的角度來看，需要解決的問題往往是各種不同的職能共同作用的結果。
二、提高中小企業人力資源管理水平的對策
1.堅持“以人為本”的管理理念
中小企業管理者首先要充分認識人力資源管理的重要性，強調人力資源管理在整個企業管理系統中的基礎地位，要真正樹立“以人為本”的管理思想，采取人性化的管理方式。要多注重員工的多層次需求，尊重他們的文化，重視員工的個人發展，對他們的工作成績給予充分認可。同時要加強與員工的溝通，鼓勵員工積極參與企業的管理，建立有挑戰性的工作環境和特殊項目機會來提高員工的工作熱情和成就感。
2.建立戰略人力資源管理體系
中小企業為了保持和增強在市場上的競爭力，必須以先進的理念和科學的方法開展人力資源管理工作，逐漸建立起戰略人力資源管理體系。一方面需要根據企業整體戰略目標的要求，確定一定時期內企業人力資源管理的總目標、實施步驟及總預算安排;另一方面需要企業制定一套完善的人力資源管理職能體系。因此，人力資源經理在企業戰略制定過程中，需要以人力資源管理理論及實踐經驗為專業依據，并根據所制定的戰略方案建立相應的人力資源管理體系，以全面支持戰略的實現。
3.健全和完善考核評價體系建立科學有效的考核評價體系應注意：
①明確不同崗位職責、工作標準和目標管理體系;
②對不同崗位的員工采用不同的考核指標體系;
③建立科學的考核指標體系和指標值，盡量使工作量化。確定合適的考核指標體系和指標值，不僅能激發員工個人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可;
④考核評價必須堅持公平、公正、公開的原則，只對事不對人，考核要客觀、嚴格;
⑤考核評價要及時公布結果并獎懲兌現，從而肯定被考核者的工作業績，找出差距和改善的方向，這對員工的個人發展和企業目標的完成都將起到至關重要的作用。
4.建立健全人力資源激勵機制
充分發揮人的積極性，需要加大激勵機制的研究。激勵機制通常包括以下三種激勵方式：一是報酬激勵。二是權利和地位的激勵。三是企業文化的激勵。其中，報酬激勵是常用的一種激勵方式。必須建立與現代企業制度相適應的工資分配制度，并維持統一與透明的職位評估和工資結構，以工作能力和貢獻大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，除現金分配外，還可以配合股權、期權、分紅、項目效益提成等多種兌現方式，更好的發揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。分配制度的重點工作應從以下四個方面入手：一是高級管理人員的年薪制探索;二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制;三是專業技術人員的項目薪金制;四是積極推行股份制改革，在依據有關法規政策進行規范運作的基礎上，允許員工通過投資入股的方式參與分配;五是經常在所有級別的員工中進行“理想工資”的市場調研。
5.注重長遠規劃
Schuler(1993)曾指出，公司的發展戰略將影響人力資源系統的構成，因為不同的員工才可能獲取不同的信息和知識，才能完成公司的發展戰略。因此，為保持人力資源的合理數量和質量，要在宏觀上，注重公司長期戰略規劃，組織專家進行充分研究、論證和預測，確定所需的員工總量和合理的文化、年齡、專業結構，以適應當前和未來業務發展對人員的需求。如為高級管理職位的人才提供明確的職業發展規劃，使其與企業的發展相互依存。對新業務發展需要的特殊人才進行重點預測，提前引進培養，這樣就不會造成因人才缺乏而影響企業的正常發展。
參考文獻
1、從國外經驗看我國中小企業的人力資源管理陳萬明,王延勝,劉曉玲商業研究2000-10-10
2、中小企業人力資源管理存在的問題及對策分析劉怡;李丹;安義中;高潔;商業研究2006-01-25
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