企業戰略管理論文
中小企業成長的關鍵是根據自己擁有的資源和市場環境,正確地細分市場,確立獨特適合自身發展的戰略。下面是學習啦小編為大家整理的企業戰略管理論文，供大家參考。
企業戰略管理論文范文一：中小企業戰略管理
【摘 要】隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。縱觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。我國中小企業戰略管理的現狀一直不容樂觀。
【關鍵詞】中小企業;生存與發展;戰略管理
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀[1]。
1.中小企業在經營過程中存在一些弊端
全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰[2]。
1.1缺乏戰略管理理念
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及占企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導[3]。其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
1.2戰略制定能力不強
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。
2.加強中小企業戰略管理的對策
2.1開展培訓，提高認識
首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理并非僅限于大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業未來的發展設定恰當的目標。
其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由于業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識;還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能[4]。
2.2抓住關鍵，掌握方法
當前，戰略管理實踐中較為適用的有SWOT戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具， 由優勢(Strengths)、劣勢、機會(O pportunities)、威脅(Threats)四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT 分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素(包括優勢與劣勢、機會與威脅)，做到發揮優勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過SWOT分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助于實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢[5]。
2.3結合實際，制定戰略
中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境(包括經濟、政治、文化、技術因素)相一致。考慮到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：
一是集聚優勢戰略。由于中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提供產品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。
二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對于中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源;另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對于產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。 [科]
【參考文獻】
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[2]丁愛琴.注重語篇教學 培養閱讀能力[J].英語學習，2005(2)：50-51.
[3]曹莉，闕紫江.文化定型與英語教學概論[J].外語教育，2006(Vol.6)：55-60.
[4]王初明.語言學習與交互[J].外國語，2008.11.Vol.31 No.6：53-60.
[5]劉向紅.英語詞匯學習策略綜述[J].基礎教育外語教學研究，2005，7(3)：31
企業戰略管理論文范文二：企業戰略管理初探
摘要：企業戰略管理已經成為現代企業管理學科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業指出正確的方向。而且還包括讓企業沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。本文對企業戰略管理理論的發展過程進行了闡述。分析了企業戰略管理的過程以及戰略風險的構成，提出了企業戰略理論的發展趨勢。
關鍵詞：企業戰略管理 發展過程 戰略風險 趨勢
企業戰略管理是企業最高層次的核心管理，其定義為：企業確定其使命，根據其外部環境和內部條件確定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行規劃。并發揚其內部能力將這種規劃和決策變成現實，以及在實現過程中進行控制的動態管理過程。現代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。
一、戰略管理理論的發展過程
(一)傳統戰略管理理論
傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：
1 設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業內部的優勢與劣勢與外部環境的機會與威脅相匹配。并將戰略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2 計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3 定位學派。波特以1980年《競爭戰略》和1985年《競爭優勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響企業競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的結構;二是企業在產業中的競爭地位。傳統戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業所處的環境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業的需要。
(二)競爭戰略理論
競爭戰略理論是以產業競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾・波特在《競爭戰略》一書，提出了以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論，構建了關于企業競爭戰略的基本分析框架，提供了相關研究企業競爭戰略的分析工具。論述了企業競爭戰略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優勢》一書，書中形成了系統模式――波特模式。波特企業競爭戰略理論的主要觀點是：行業吸引力是贏利性的主要決定因素，企業的恰當定位是獲取競爭優勢的基礎。與傳統戰略理論相比，競爭戰略理論有了一定的進步，但由于競爭戰略理論缺乏對企業內部環境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現代戰略管理理論
20世紀90年代企業所處的競爭環境空前激烈，所以基于企業核心資源、能力和知識的現代戰略管理理論孕育而生。基于資源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業持久競爭優勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰略價值，即具有提高企業效率和效能的能力;第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少;第三，不可模仿性;第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業競爭優勢在于企業的核心競爭力，而核心競爭力是指企業生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻;競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業是把專有知識整合成產品的組織。企業特有的知識是企業擁有持久競爭優勢的有效途徑。
二、企業戰略管理過程及戰略風險分析
企業戰略管理過程可以分為：戰略分析、戰略制定和戰略實施三個環節。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態的過程。
戰略風險是從戰略管理過程中派生出來的，在戰略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。這樣就構成了企業戰略風險的整體。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業是處于一種復雜多變的競爭環境中，其所面臨的戰略風險并不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。
根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業在核心運作過程差而產生的風險;資產損失風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值，比如知識產權或者是資產的自然條件發生退化時產生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。
由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業才有可能在行業中立足。
三、企業戰略管理發展趨勢
(一)企業戰略的競爭空間在不斷擴展
行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。
(二)企業的戰略要具有高度的彈性
當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。
(三)制定企業戰略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業生態系統”
對一個單獨的企業來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統。并且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環境中。使優勢潛能充分發揮，降低經營成本和經營風險。
(五)形成動態統籌的戰略管理思想
這種思想強調對企業的資源、能力和競爭能力進行動態統籌，形成一個動態的循環過程。以形成競爭優勢。
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