電信行業工商管理論文范文(2)
電信行業工商管理論文范文
電信行業工商管理論文范文篇二
淺析電信行業預算管理存在的問題與對策
摘要：1998年郵電分家,中國電信企業在經歷了拆分、重組后,電信市場的壟斷逐步被打破,競爭日益激烈,由其引發的對內部資源的需求不斷擴大,投資和費用的稀缺日益成為制約企業發展的瓶頸。雖然目前在我國電信行業，無論是從行業的自身發展方面，還是從經濟利益的客觀追求上，都充分意識到了成本預算的重要性，并在預算的過程中取得了一定的成效，但是在電信行業中的某些部門和企業上來看，在財務成本預算方面，還存在一定的問題，因此很有必要分析實施預算過程中存在的問題并積極探索解決問題的途徑。
關鍵詞：電信行業 預算管理 問題 對策
電信運營企業以向消費者提供通信服務為主營業務,實行全程全網、聯合作業,主營業務產品不具有實物形態,產品的生產、銷售和客戶的消費過程同時發生，消費者使用通信服務的消費過程就是通信企業提供通信服務的生產過程。通信企業資產規模大,資產中固定資產的比重高，技術更新快,每年要投資大量資金用于網絡建設和優化。電信行業作為資金技術密集型產業，投入大、投資風險高，電信企業之間的競爭也日趨激烈，隨著資本市場和通信市場的日趨開放，電信行業還將面臨國際上強大競爭對手的挑戰。綜合電信行業面臨的復雜競爭環境，電信企業應不斷創新管理模式，不斷優化和提升全面預算管理水平和成本控制模式，才能日趨激烈的市場競爭中脫穎而出，為企業創造更大的價值。
一、電信行業在成本預算上存在的問題
1、對全面預算認識不清
預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段,目前雖然在電信行業，給予了成本預算足夠的重視，但在有些部門預算項目的編制上，缺乏合理的、具有規范性的測算，其預算過程較為隨意，預算工作不細致，有的將預算看作是爭奪資源方式,為討好上級而將收入預算指標定的比實際可完成值高,以換取個人的較高利益。有的為爭取有限的預算資源,在年度預算編制時, 上報超出現實需要的資源需求,以得到更多的可用資源,以備不時之需。上級部門下達預算時，對下級公司缺乏了解，下達的預算不合理，嚴重影響了預算管理有效實施和落實。
2、預算表的周期長，容易出錯
由于在預算過程中，需要對預算進行反饋才能真正實現預算的目的，但是隨著目前預算反饋工作在反饋時間、反饋及時程度、數據準確性以及反饋項目范圍上提出了更高的要求，因此在實際的預算過程中所需要反饋的數據量越來越多，再加上在反饋中賬目的分攤致使預算核算大大增加了復雜性，因此導致反饋中對預算表的制作周期較長，同時容易出錯，很難實現對預算的管理和控制。
3、業務預算編制不科學
業務預算是預算編制的基礎，業務預算的編制質量往往直接影響總體預算的編制、執行和控制，甚至影響企業經營和投資決策，嚴重時危及企業生存和發展。業務部門對預算編制工作仍重視不夠，業務部門預算編制人員頻繁調換，業務素質難以保證;基層單位上報預算時仍不同程度的存在人為壓低指標的現象，上級管理部門對基層的市場情況了解不夠透徹。
4、部分預算資源執行進度均衡性差
部分單位的預算事項第一到第三季度幾乎沒啟動,大量集中在第四季度完成。年初大量上報預算需求,爭取更多的資源,年底為完成預算而攪盡腦汁,甚至出現為完成預算而弄虛作假的情況。
5、預算執行力度不夠
預算分析工作仍不夠深入，特別是基層生產單位預算分析工作仍停留在簡單數字羅列上，缺乏深層次的原因分析，更是缺乏有針對性的改進措施;定額管理作用發揮不夠，超定額分析及通報工作尚未有效開展;預算調整工作缺乏應有的流程和細則，當企業內部、外部環境發生突變時，預算調整工作難以快速跟上，不利于預算控制、評價、激勵作用的發揮。預算執行和控制是預算管理的重要環節，也是達成預算目標和企業戰略目標的關鍵。無論預算編制的多么科學、合理，但是，如果沒有強有力的執行措施進行保證，預算目標也都難以實現。
6、預算考核機制不健全
企業實行全面預算管理以來，企業根據責、權、利一致的原則逐步完善了各級責任中心，并將預算完成情況與各部門經營業績掛鉤，較好地調動各部門積極性。但是，企業未能充分發揮預算考核的激勵作用，考核存在標準過高或過低的問題，部分單位還存在控制責任考核錯位的問題，挫傷了員工的生產積極性。
二、加強預算管理的對策分析
1、思想上提高對全面預算的重視
全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。在預算管理的流程上,預算管理作為一種全面管理行為,須由公司的最高管理層進行組織和指揮,由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。在預算管理中,公司決策者和管理者與其下級持合作的態度,進行善意的、充分的預算溝通。成立以總經理為主任的預算管理委員會,領導預算工作的全面實施;同時,機關各部室、各業務部、各專業中心和各分局也迅速行動,確立了固定的預算責任人和預算管理員,搭建全面預算三級預算管理模式。
2、明確預算目標，增強預算編制的科學性
編制預算時必須客觀分析公司所處的內外部具體經營環境，綜合分析當前電信市場發展所面臨的形勢及競爭格局，在維護公司長期戰略目標的前提下，兼顧市場導向和目標利潤導向，求取得長遠利益與當期利益結合的最大化。制定預算目標，必須要立足于公司的現實情況，實事求是地做出客觀、科學、合理的預測，在預算編制中，各預算相關者要進行充分的溝通，防止各相關者由于信息不對稱所產生的誤解，從而導致的目標背離。預算目標一經確定，預算的執行部門要組織開展扎實細致的工作，想方設法完成預算目標。
3、建立專項的獎懲機制
建立對“材料成本、用戶欠費、房租、電費”四項成本進行專項考核的獎罰機制,使預算責任單位和全體員工從“要我控”向“我要控”轉變,徹底扭轉預算管控難的局面。
在制訂具體考核細則時,對專項成本考核時,綜合考慮多個維度,包括“與自已上期比(考核歷史進步程度)、與同類局比(考核對標差異程度)、與整體比(考核對整體管理水平的貢獻程度)情況進行考核。
4、加強預算控制、強化預算的執行
沒有控制的預算，就會缺乏約束力，也會失去部門員工努力的動力，預算目標也將會被束之高閣，企業的全面預算管理工作也逃脫不了失敗的命運，最終使企業喪失良好的發展機遇。預算分析是全面預算管理工作中的一個非常重要的環節,沒有總結、沒有分析就沒有改進的目標和方向。定期的預算通報機制很重要,遠比單個或小范圍的溝通效果要好,可以及時化解財務和經營風險。月度預算分析通報會,由財務部牽頭,參加人員為分公司領導、各部門經理和預算管理員、財務部等相關人員,每月召開一次,內容為上月預算執行的分析。達到預算管理信息共享,使預算上報和執行效果有機的統一,使可執行的預算理念深入人心。
5、加強預算的信息化管理
電信企業通過設置IT系統,實現預算的系統固化,實現預算指標及預算執行的即時查詢和監控，實現企業經濟業務、預算、會計控制與計算機的有機融合;使預算管理作為企業基本管理制度得到真正實現。傳統的全面預算管理由于沒有IT環境的支持,預算編制的難度較大,預算的執行、實時控制、調整、分析和考評也都無法及時到位。當經濟業務發生時,不能得到實時動態的實際執行數據,從而無法按照各部門、各個崗位、乃至個人的具體預算標準進行實時控制。因此,在我國許多實施預算管理的企業,預算管理被當成是一種“擺設”,預算額度可以隨意調整,預算控制并沒有真正發揮作用。
三、結束語
財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。預算管理的本質是“追求預算計劃的真實性”,真實性是預算計劃的質量特征,應該以幫助經營者提高管理能力和有助于實施公司戰略目標為標準,預算計劃應具有明晰性、科學性和可操作性。因此我們應采用各種積極有效的方式來誘導真實的預算計劃。
參考文獻：
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