對標管理論文(2)
對標管理論文
對標管理論文篇二
企業如何實施對標管理
【摘 要】 本文結合實際工作經驗對企業實施對標管理的步驟、方法進行了闡述。包括準備階段，明確對標管理的目標，建立對標小組;計劃階段，確定對標學習的主題和選定企業;分析階段、建立對標管理指標體系;實施階段與完成階段的活動設計、要求及步驟。對改善企業管理水平具有一定的借鑒作用。
【關鍵詞】 企業;對標管理;實施對策
美國生產力與品質中心(APQC)對對標管理的定義為：對標管理是一項系統性以及持續性的評估過程，是通過不斷地將組織流程和全球企業領導者相比，以此獲得協助改善營運績效的相關信息。
對標管理是企業將自己的產品、生產流程、服務和管理模式等同行業內或行業外的領袖企業作相關比較和借鑒，以此學習他人的先進經驗，進而改善自身不足，提高競爭力，追趕或超越對標企業的一種的良性循環管理方法。
對標管理的具體實施步驟和過程因行業與企業而異，因為不同行業、不同企業往往有著不同的衡量標準。但總體來說，對標管理實施大致會經歷準備、計劃、分析、實施、完成等五個階段。
一、準備階段
活動1：明確對標管理的目標
對標管理往往意味著變革，所以從一開始就要明確目標，為此需要從以下兩個問題考慮：
其一，是否需要導入對標管理?并不是所有情況都需要進行導入對標管理，通常是在企業產生持續性的競爭劣勢時，這個就顯得非常重要。這種持續性競爭劣勢往往體現在以下五方面：一是戰略的劣勢，企業現行戰略效果如果不佳，需要尋求新的最佳戰略;二是績效的劣勢，企業如果出現長期的績效差距，但卻不明白這種差距的根源在何處;三是目標的劣勢，企業設定的目標方式缺少科學性，信心普遍感到不足;四是改進劣勢，企業不知道自己的薄弱環節，也不知道各個職能和流程的投入與產出效率;五是成長的劣勢，企業不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里。
其二，是否需要立即導入對標管理?導入時機常取決于企業內部所取得的共識程度。通常來說，取得共識需要做到以下三個方面：一是企業內部明確了持續性競爭劣勢;二是訪談企業的負責人和相關高層主管，以確認企業目前的期望和需求;三是溝通對標管理的認識、觀念和做法。
活動2：組建對標小組
對標管理是個持續過程，所以必須要組建一個強有力的對標小組來負責所有具體事宜，首先，小組應由企業的相關主要領導來負責;再者，小組應由各個職能部門的代表構成;第三，小組成員應包含實際操作者，畢竟只有他們最了解什么是奏效和無效的。
二、計劃階段
活動3：確定對標學習的主題
對標管理運用涉及的范圍非常廣泛，但企業沒必要在所有的領域都運用。在決定學習主題時有一點很重要，這項學習的主題必須是對企業的經營或獲利的成果有重大影響，也就是一般所稱的關鍵性成功因素(CSF)，比如業務流程的對標瞄準、產品與服務對標瞄準、產品生產與制造的對標瞄準等。
在決定對標管理的主題時，可以遵循以下六個步驟：一是列出關鍵成功因素的清單;二是完成對競爭對手的分析;三是界定出組織的核心資產(核心能力與核心競爭力);四是認真研究組織的經營計劃，明確其對對標瞄準活動的要求與影響;五是明確不同類型的對標瞄準活動對組織的重要性，并依據各自的重要性和意義進行排序;六是選定對標瞄準的具體項目。
與此同時，學習范圍也不能太過籠統，應明確界定學習的內容。比如，學習的主題為人力資源管理，就會顯得空泛，應該要繼續決定究竟是人力資源管理中的哪個子議題，比如人員的訓練方式等較特定而明確的議題。另外，學習的主題數目不能太多，一次對標學習通常以四個主題為上限，因為過多的學習目標會無法集中精力，而專注則更能達到學習效果。
活動4：選擇對標企業
對標可以是企業內部的，選擇績效好、效率高、能夠提供借鑒的部門作為比較目標。也可以是企業外部的，在行業內尋找其它先進企業作為比較目標，甚至是將不同行業先進企業作為比較目標。
通常，外部對標應該具備以下兩大特征：第一是應該與本企業有相似特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的;第二是要有卓越的績效，應該是行業中具有最佳實踐的領先企業。在尋找外部的對標方面，同時也可以將視野拓寬到你的公司和你的行業之外，這樣就有可能取得突破性進展。
活動5：收集資料和數據
資料數據工作需要完成收集以下兩類：一類是自己企業的資料，反映企業自身的績效和管理現狀;另一類是對標企業的資料數據，主要包括對標企業的績效數據以及取得這一績效的優秀方法，措施和管理手段。
內部數據收集。對標管理的一個基本且重要的原則，即在了解另一個研究對象的作業方式、服務、產品等信息之前，必須要先徹底了解自己。在這一階段中企業必須搜集分析到自己的內部作業信息和方式，并進行檢討，找出需要改進的地方。
外部數據收集。企業可以通過電話訪談、當面訪問、書刊雜志、行業數據庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料，條件允許時，還應進行實地考察，盡可能多的搜集對標企業的相關數據。
三、分析階段
活動6：建立對標管理指標體系
對標管理強調的是整個實施過程的系統化，而指標化是實施對標管理的基礎之一。所以建立指標體系是對標管理的關鍵步驟，指標體系的建立提供了一種有效的差距衡量工具，可以更加有效地比較本企業與對標企業之間的差距，同時也是一種有效的考核體系。
在建立指標時，一般可以從以下幾個方面考慮指標體系的建立：組織機構、管理機制、業績指標等。不同行業和不同企業由于自身特點的差異化，在具體指標體系建立上會存在差異。但建立指標體系時需要注意到以下五個原則：一是前瞻性：在短期利潤和長期價值創造之間爭取取得平衡;二是獨立性：各指標之間相互獨立;三是全面性：指標體系能全面評價企業的經營情況;四是代表性：盡力用最少的指標來反映重大的方面;五是過程性：指標體系的建立不單單是一個結果，同時更是一個過程。
在建立完指標體系后，需要根據前面搜集的數據，對對標企業中的最優數據和本企業數據做出定量比較或定性評價，從而找出差距。
四、實施階段
活動7：制定并執行行動計劃
在企業找出與對標企業的差距、明確改善的目標之后，就需對標管理小組來制訂出變革的相關具體計劃方案，從而進一步明確變革具體的實施步驟和如何對改進的效果來進行評價。
一個目標明確的計劃應包含以下基本的要素：負責人、所需資源、預算、評估方法等。計劃同時也應該反映出哪個實踐活動是最先進行的，哪個是最適于在本公司開展的判斷。
動員和激勵企業全體員工特別是與對標內容密切相關的人員執行這個計劃，如果計劃涉及的內容比較復雜，還應聘請有關專家進行培訓并負責實施監督。
五、完成階段
活動8：評價
對標管理的一大特點是量化，這一特點不但表現在實施過程中，還表現在實施完成之后，在與預期目標進行比較的基礎上，對所取得的成果進行評價。這就需要企業建立一套標準明確的績效考核體系，在實施完成后的一段時間內進行績效評估，以檢驗實行的成果。
活動9：重新校標
如同所有的變革一樣，對標管理是一個動態的過程，要求對其進行持續的改進，才能獲得理想的效果。對標管理是一個長期的漸進過程，在每一輪活動結束時，需要審視和重新檢查對標管理的目標，根據實際情況重新調整對標，以不斷提升實施效果。
【參考文獻】
[1] 陳泓冰.從標桿到創標.現代出版社有限公司，2011-6-1.
[2] 阮立軍.標桿之道.鳳凰出版社，2010-6-1.
[3] 對標.機械工業出版社，2007-8-1.
【作者簡介】
傅衛青(1968-)女，研究生，工程師.
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