績效薪酬管理論文(2)
績效薪酬管理論文
績效薪酬管理論文篇二
供電企業績效和薪酬管理分析
引言：近年來，全球經濟一體化的迅猛發展，對公司、員工都產生了深刻的影響。對一個公司來講，公司的結構發生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權，同時也承擔了更重的責任和義務。供電企業的績效管理與薪酬管理是企業一定時期內對員工所做貢獻的認可，如何實現公司目標和員工個人發展的平衡是公司可持續發展的一個核心問題。本文分析了薪酬管理方面存在的問題和不足，提出了對現有薪酬管理的改進措施，供大家參考。
薪酬管理是企業管理者對員工的薪酬結構、薪酬形式、薪酬等級、薪酬水平以及薪酬標準等內容進行制定以及調整，它的出發點是有效地吸引以及留住人才，激勵公司員工，增強公司的凝聚力，提升公司的整體競爭力。薪酬管理是現代企業人力資源管理工作中的一項重要內容，對企業的生存和發展都有著十分重要的意義。
1.薪酬管理方面存在的問題和不足。
(1)薪酬設計缺乏理陛的戰略思考
人力資源發展戰略應去支撐企業發展戰略。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰略性的規劃，一種是按國營企業的薪酬結構面產生，幾十年如一日，第二種是按照招聘制薪酬辦法來發放，第三種是勞務派遣試薪酬辦法來處理。在本企業內部員工中明顯的存在員工中地位和作用、薪酬和待遇區別較大，而發揮的作用不一定都成正比。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰略陛員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發揮。
(2)薪酬設計模式單一。薪酬設計的模式有“民主協商模式”、“專家咨詢模式”、“個案談判模式”、“制度式模式”等多種，而目前我公司員工薪酬往往都是采用“制度式模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學性，導致一部份專家、資深骨干或普通員工與公司高管之間產生矛盾，造成人才流失。
(3)人力資本補償和激勵不足
人力資源是企業的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰略性人力資源，對于企業的生存和發展起到決定性作用。我們對人力資源的關注實質上更多的是對擁有較高人力資本員工的關注。因此實現自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在本公司，往往部份貢獻較大員工的價值很難以具有激勵作用的競爭性薪酬來體現。不能充分體現“優質優價”，可能導致個別高素質員工另謀高就。
2.對現有薪酬管理的改進措施
2.1 加快推進科學合理崗位評價體系進程
開辟崗位評價認定機制新途徑，新方法，從崗位薪酬等級量化作為突破口，對崗位薪酬等級進行科學的劃分核定。在確定崗位薪酬等級前，做實做細崗位性質及要素的調查分析，切實保證調查具有系統性和嚴密性。首先，劃分確定大致崗位類別，再對具體崗位中報酬要素進行綜合比較分析，最后，對評價要素和權重賦予分值，匯總后得出崗位報酬層級。具體操作中應重點關注3個方面.
①對薪酬等級的決定因素，即工作“質和量”的認定，必須堅持民主、客觀、公正的原則，能真實體現付出和回報等值，尤其是對隱性工作量的判定，如工作責任、工作能力等要素，應通過深入調研，廣泛征詢員工意見、建議，結合實際進行橫向、縱向比較，認真進行綜合分析，評價確定結果應能得到絕大多數員工認同，著力使薪酬評定做到“外部、內部、個人”3個公平，真正建立態度、業績、能力決定待遇的薪酬評定制度。
②必須按照現代人力資源管理要求，對員工實施分層、分類管理，在分配導向上有所側重，有必要適度向一線重要崗位傾斜，把對企業經營發展起關鍵作用的、不可替代性較強的，而培養周期又比較長的經營管理與生產技術部門的核心崗位從一般崗位中區分出來，真正實現薪酬制度向業績效益突出、管理責任重、能力要求高、技術含量大、技能工藝復雜、勞動強度較強的崗位傾斜，做到合理區分，有效激勵。
③領導管理崗位薪酬定級必須實事求是，權責一致，同樣需要嚴格按照薪酬評定制度進行薪酬等級評價，不能人為設定高值，堅決抵制部分領導管理崗位工作清閑，待遇優厚的歪風。
2.2 針對不同類別崗位，設置不同的薪酬結構
在公司崗位類別不斷增多的情況下，不同類別的崗位分別需要不同領域的人才，這些人才在工作性質和工作特點上不盡相同，采取單一的薪酬管理結構不僅不適應不同類別崗位的需要，而且也會影響員工的工作積極性，難以有效地實現薪酬激勵的目標。因此，有針對性地對各類人員的薪酬結構進行不同的設計，有其必然性和緊迫性。根據對公司現狀的分析，筆者認為完備的薪酬結構應包括以下幾類。
①公司管理人員薪酬激勵。公司管理者崗位的工作特征表明，不同的管理者在同一崗位上產生的績效和影響大不相同，且管理績效相對生產更難衡量，難以確定出勝任和不能勝任崗位的嚴格界限。對公司管理者的固定工資部分應采用“寬帶薪酬”薪酬激勵原則，崗級區間可設置得更為寬泛，在實踐中根據管理者的管理能力績效逐步調整其崗位歸級。
②技術人員薪酬激勵。此類人員喜歡挑戰，喜歡創新，對公司的創新發展有重要的作用。
⑧生產技能人員薪酬激勵。這部分人工作環境較差，勞動強度較大，但技能水平尚有欠缺，對于這些員工，應在省公司提高待遇基礎上，再利用出勤率及工作效率的不同，以獲得薪資的等級劃分，實現激勵的作用。
2.3 強化薪酬管理和績效管理的協同推進
薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，強化薪、酬管理和績效管理的協同推進。嚴格把關，最大限度發揮薪酬杠桿作用。由于目前供電企業組織結構向扁平化發展，傳統的晉級階梯通道相對受阻。
2.4 以“活薪”體現創新
應將崗位差別納入分配體系，遵循“以崗定薪，崗變薪變”的原則，一方面，堅持“優勝劣汰”的選人標準，各工作崗位都必須憑能力競爭，而不是完全靠領導安排，;另一方面加強考核，將考核與薪酬融為一體，“靜態崗位，動態考核”，各薪酬單元與動態考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干壞一個樣的平均主義弊端，體現競爭上崗的激勵機制。
結束語
薪酬管理是人力資源管理中一個重要的組成部分，它關系到一個企業或行業能不能留住人才，能不能發展、保持住自己的核心優勢。為了繼續深化公司內部分配改革工作，要不斷完善和健全薪酬體系，建立以崗位為基礎，業績和能力為導向的分配制度。要通過做好以上幾個方面的工作，合理運用科學發展觀，一切從實際出發，使公司的薪酬真正做到科學合理，與員工工作崗位的重要性及工作業績相掛鉤，充分考慮薪酬制度與企業經營目標的一致性，科學的薪酬制度，不僅成為供電企業的“保障”。更加會成為員工努力工作、積極奉獻的強大推動力。
參考文獻
[1]周安波.基于績效的薪酬制度研究[J].經營管理者，2011，(6).
[2]劉建定.走出電網企業績效管理中的誤區[J].中國電力教育，2008(8).
(作者單位：國網延安供電公司)
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