小米手機的互聯網思維
小米手機的互聯網思維
小米手機的互聯網思維：專注、極致、口碑、快
針對小米的互聯網思維，雷軍圍繞著一張圖，展開他的“專注、極致、口碑、快”七字訣：核心是口碑，把用戶當朋友，不要把用戶當上帝;怎么做口碑?靠的是專注，只做一款產品，每一款產品上下的工夫比別人大;專注還不夠，還要做到極致，不給自己留退路，全力以赴，“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死”。
2月11日上午，郁亮帶著80多名萬科員工、11名中城聯盟的朋友赴小米取經，雷軍到場給大家做了一個小時的演講，分享了小米創業歷程、小米商業模式特點和他對互聯網思想的理解。小米的成功秘訣，此前雷軍在其他場合已經完整闡述過，另有無數文章分析過，用會后郁亮的點評就是“把牌攤開來打”，所以不必在此重復，萬周此文的追光燈，照到人身上。
小米很小，所以活動組織者曉俊在下車前，再三叮囑大家“把厚重衣物放在大巴上”，因為小米沒有100人的會議室。
當然，小的總是美好的，小米前臺是一位戴眼鏡的知性美女，穿過小米的辦公區，一張張年輕的面孔在電腦前噼里啪啦敲，感覺像闖進了大學圖書館的電子閱覽室，青春氣息洋溢。
近一百人擠進了小米的會議室，講臺上的電腦是MacBook Air，這并不意外——雷軍對蘋果一向怒贊，用“美輪美奐”形容它的產品。
暖氣很足，人又多，很快溫度上來了，大家臉上紅撲撲的。坐在第一排等待的郁亮，下意識地去揉自己左手的傷口，那是他上周在筆架山跑步時摔的，從北京寒冷的戶外進入溫暖的室內，傷口會很癢。
九點半，雷軍快步走進來，白襯衣、深藍色外套，跟前排的高管寒暄幾句，直奔主題：小米過去三年半做了什么事情 。
一般而言，公司史和個人史的講述有點像：都是歲月沉淀后，用某一框架合理化的過程，所以成就難免拔高，苦澀更接近真實。技術出身的雷軍很低調，用一些財務數字簡要概括公司發展史，對于小米的另外7位創始人贊不絕口，但很少談自己。到了產品介紹部分，這是他的絕對主場，手邊桌子上不知什么時候擺上了紅米手機、小米遙控器、小米盒子和小米移動電源，他逐個拆開包裝給大家講解，沉浸在每一個技術細節中。
常人印象中，小米是個賣手機的公司，其實它最先做的產品是MIUI操作系統，雖然基于安卓，但“用做應用軟件的方法來做操作系統”，思路有點像谷歌，在PC操作系統上打不過微軟，就做一個很強的瀏覽器，具備操作系統的部分功能，控制你的上網入口。
講完硬件、軟件，講電子商務。創辦過卓越網的雷軍談起電子商務駕輕就熟，他說思路是全部直銷，去掉所有中間環節。所以不難理解，吳軍在《浪潮之巔》中認為，小米很像PC時代的戴爾;雷軍又說，他的產品基本沒掙錢，用戶用你的產品后，將來從別的服務里面掙點錢，這又與亞馬遜的模式、尤其是它做Kindle的套路如出一轍。
最后的“互聯網思想”部分，雷軍圍繞著一張圖，展開他的“專注、極致、口碑、快”七字訣：核心是口碑，把用戶當朋友，不要把用戶當上帝;怎么做口碑?靠的是專注，只做一款產品，每一款產品上下的工夫比別人大;專注還不夠，還要做到極致，不給自己留退路，全力以赴，“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死”。
聽到這里，讓人聯想起前兩年有本暢銷書《藍海戰略》，它像同類商業書一樣，讀后會讓你有種智力提升的錯覺。但互聯網絕不是藍海，昨晚與一位資深房地產記者討論至深夜，他的問題是：小米等企業增長得如此之快，是不是有泡沫在里面?而今這個問題已經得解，雷軍說，萬科在行業內的份額不到3%，這在互聯網行業是不可想象的，互聯網行業第一名估計都拿了60%、70%，第二名30%，剩下的人全死光了，就是這么殘酷的一個競爭領域。 互聯網為什么談百分之百的增長?因為它(互聯網)做什么事情都是快速反應。這些行業特點，是工業時代的王者無法接受的，也正是雷軍敢于挑戰董明珠的底牌。
去年底雷軍與董明珠打10億元賭局，因為口才不好，現場吃了虧，回家后寫了篇文章，下定決心要從今年開始“苦練口才”，從11號這天的活動現場看，“雷布斯”進展神速：
談到天貓“雙十一”戰績，他說，第一名是小米，第二名是小米，第三名還是小米，令人遺憾的是(頓了一下)，第四名也是小米。
談到運營費用，他說，小米應該是全球運作效率最高的企業(頓了一下)之一，因為我沒有驗證過。
看到臺下大多用iPhone，雷軍說，這說明小米的潛在市場很大!
談到騰訊，他說春節收到馬化騰200塊錢微信紅包，但自己“就是忍著沒發”。
談到從谷歌挖來的副總Hugo Barra，他說，“難點不在于說服他來小米，而在于說服他來北京。”
全場大笑。
當然，口才不等于只言片語的機靈，口碑的客觀基礎在于產品超出用戶期望，口碑的主動營造得靠故事，我們已經聽過的故事有小米青春版海報、“100萬征集一張壁紙”等，活動現場，雷軍介紹紅米手機時，拆開塑封，說這個塑封都是世界一流的，富士康生產的;掀開包裝盒，說它是用進口紙漿做的，因為不用進口紙漿它會掉屑，你打開以后上面全是屑;拿起充電線袋子，說用磨砂袋子裝的，國內一般會搞個透明塑料袋就完了;充電線是用橡膠圈套的，國內會用一個鐵絲纏住……
你還沒看到手機長什么樣，就已經聽到了四個小故事。這種玩法，國內某些知名同行恐怕不太適應。
好的口才、好的故事，但還不夠，雷軍身上有一種“站在對方鞋子里”思考的本能，問答階段，“我不知道跟大家講清楚沒有”、“我不知道大家聽懂了沒有”是他的口頭禪， 他在意對方的感受，他習慣性地反思生活的細節，在別人習焉不察的生活里嗅出商機 ，“未來你的手機，只要到了你家門，一點門就打開了，你不需要再配門鑰匙”，看臺下大部分人來自深圳，他說：“最最需要做的是，在深圳的夏天，如果汽車空調能提前半小時打開，該是多么重要的一件事情!我覺得最痛苦的是，那個夏天的深圳，曬的賊死啊!”
微信之父張小龍曾說，產品經理永遠都應該是文藝青年。當然這里文藝青年不是指堆砌辭藻，而是細膩、感性、理想主義，看雷軍臺上那較真的樣子，除了“文藝青年”實在找不到合適的詞形容，他對于市面上一些產品的態度，像極了《皇帝的新裝》中那個孩子：“可是，那些產品什么衣服也沒穿呀!”
去過了阿里、騰訊和海爾，小米這次活動有些不一樣，因為前三者從創業至今，基本上比較順，是各自領域的常勝冠軍，但雷軍從金山到卓越到小米，從技術宅男成長為天使投資人，選擇了一次次顛覆自己，可贊可敬。互動環節，譚華杰和筆者問的問題，都指向一個側面： 一群已經非常成功的40歲男人，自我顛覆的心理能量何在?你發現了新的機會，有了好的想法，又是靠什么抓手推動變革?
也許是互聯網行業變化太快，雷軍建議“不要想的太遠，想的太多”，鼓勵“順勢而為”，我們今天回頭看雷軍的自我顛覆史，“他沒做成什么”比“他做成了什么”更值得探究， 比如這個問題：為什么金山不能變成小米?
雷軍對此的回答：
“在15年前，1999年、2000年那時候，我非常糾結，絕不亞于今天的大家，因為我的行業已經被顛覆了，我的人都被挖走了，我們怎么樣能夠活下去?我過去的十多年一直在主持金山軟件的互聯網改造，我覺得到今天為止，才心里踏實了一點，其實互聯網改造是很難的一件事，說起來很容易，做起來非常難，因為它要顛覆自己，你沒有遇到巨大的外部壓力的時候，你很難顛覆自己的，你的公司很賺錢怎么顛覆自己?是顛覆不了的。這就是為什么看到互聯網擊敗一個又一個的傳統企業，是因為它們太賺錢了……”
聽眾收起笑聲，講臺下一片肅靜。
企業能轉基因嗎?不妨看看摩托羅拉、柯達、諾基亞甚至微軟;企業不能轉基因嗎?也許能，通用電氣靠的是不世出的韋爾奇，大砍大殺，合縱連橫;IBM雖然沒有全面轉基因，但它牢牢抓住“服務”免死金牌，及時止血，擋住了摩爾定律的詛咒;3M靠的是超長產品線上的強制創新、解放員工創造性……倒下的巨人如此類似，重新站起的巨人各有方法。組織轉型，沒有通解，只有個案。
想起活動前一晚，做HR出身的解凍曾對大家說，他始終認為 先有人后有事 。這一點在小米身上得到驗證，雷軍說“你要找到一群有責任心，追求極致的人，然后這樣的人他會自我管理，我覺得找人是最關鍵的事情。”。對于小米模式，網上太多“干貨”、“解讀”，但知易行難，互聯網時代，模式沒有秘密，把這些模式內化為行動的人、會自我管理的人、能快速學習快速反應的人，或許是自我顛覆的唯一抓手。
網上一直有人爭論小米更像誰，其實這是個偽命題，小米的身上，有福特、戴爾、亞馬遜、谷歌、微軟、騰訊，當然還有蘋果的影子，何必定于一尊。雷軍在PC時代、互聯網時代和移動互聯網時代，不斷否定自己，三次趕上潮頭。人生五十年，如夢亦如幻;有生方有死，壯士何所憾。
散會后，大家對小米模式評論不一，但對雷軍的價值觀和個人魅力，看法卻高度一致。上月萬科到海爾交流，人人記住了張瑞敏那句“沒有成功的企業，只有時代的企業。”這句話用在雷軍身上，也是再合適不過了，當然參照雷氏風格，恐怕要混合成：“沒有飛不上天的傻豬，只有不去追逐臺風口的懶豬。”
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