企業資源整合案例_資源整合經典案例(2)

時間：2017-06-22 18:14:40 小蘭676由分享

企業資源整合案例_資源整合經典案例

　　企業資源整合案例篇3

　　在中國的很多行業，存在著一批因整合產業鏈各個環節的資源而獲得成功的企業，比如成功將互聯網和傳統酒店、機票資源整合到一起的攜程，將國內城市寫字樓樓宇視頻資源整合在一起的分眾傳媒，將全國80%票房資源的影院廣告整合到一起的央視三維……然而，研究分析發現，上述這些企業其成功除了模式具有共通性外，很難做出一個更清晰的判斷，整合型的企業成功的共同要素是什么，本專題通過采訪，結合個案去探析整合這種模式，為讀者提供一種有價值的經營思路。

　　北京街頭奔跑的汽車尾巴上，越來越多地出現了一個黑黃色的標志，它的圓圈內部有“UAA”三個大寫的英文字母。這家全稱叫作“聯合汽車俱樂部”的汽車售后服務機構，是陸正耀在2005年創辦的。

　　2003年底攜程的上市讓他看到了這樣一種可能性：不如和汽車服務領域內的各個專業機構建立戰略合作關系，共同打造出一個服務平臺。他興奮地說：“當別人在做專業時，我就做整合。”這是一個整合的時代，而他的夢想就是做一個汽車服務領域的沃爾瑪。

　　中國人說，英雄所見略同。繼攜程打造旅游產品超市之后，很多人在不同領域都試圖整合分散的資源，打造所謂“超級市場”：2001年，英語學碩士、天津人張洪昌創立精品學習網，其口號就是要做“教育超市”，讓學校找到學生，讓學生找到課程和學校;2005年，母嬰用品一站式購物平臺紅孩子上線;之后的2006年，何吉倫提出分時傳媒要打造“戶外廣告媒體超級市場”;而2007年，要把線下的飯店都整合到線上的大眾點評網也獲得了資本的認可。

　　初級大市場

　　《圣經》說：尋找者，總能發現。央視三維總裁張慶永說：“市場需求是被創造出來的。”央視三維是國內影院、院線的整合者。就像瓶裝礦泉水，“沒有人說市場需要這樣一種東西，”但是在觀察市場的人發現：也許人們在出門在外時愿意購買灌在塑料瓶子里的礦泉水而不是到路邊去尋找大碗茶。

　　當年陸正耀矢志要進入中國的汽車市場，他看到的是這樣一組數據：到2006年末，中國民用汽車保有量已經達到了4985萬輛，其中私人汽車保有量2925萬輛。這意味著什么?這意味著一個龐大的汽車服務市場，在國外“只要有1美元的車在路上跑，就會牽扯出至少8美元的汽車售后服務”，而另外的事實則是汽車服務市場的問題很多，修理業中充斥著被車主稱之為“黑店”的公司。

　　這種狀況幾乎是出現整合的所有行業的共同點。1999年，攜程的3位創業元老舍棄建材和網上書店而做旅游，是因為1998年中國的國內旅游收入已達2391億元，已經是世界旅游組織認定的21世紀全球最大的旅游市場，而在經營上國內旅行社的接待人數和盈利水平卻在不斷下降，營業毛利率不足10%，全國旅行社的總市場占有率不到5%，其余95%都是散客。

　　消費者轉型

　　2000年左右，回國的王永強協同幾個同學創辦了科普蘭德公司，這是一家立足于室內設計裝修、裝飾行業的公司。王永強認為，對多數中國老百姓來說，有房子不過是近10年左右的事情，“而如今正在崛起的中產階級開始不光滿足于有房，還想要活得體面、活得有品位。”但這種對美好、有品位生活的追求需要有媒體的指導，因為這種印象只是存在于人們腦海里，并不具象，很多人會從家居雜志中把符合自己想象的內容剪下來，作為裝修參考。

　　國際上的經驗，人均GDP超過1000美元時，社會消費開始向發展型、享受型發展。2003年中國的人均GDP超過1000美元。這個崛起的階層也支撐著張黎剛的創業夢想，他認為會有人愿意為愛康網提供的健康服務買單，哪怕價格從幾萬元到幾百萬元不等。

　　龐大的市場是中國最吸引投資的因素，人人都需要衣食住行。而在如今這個特殊時期，中國的消費水平和消費檔次正處于更新換代階段，可能出現新的機會。因此汽車、快速消費品、連鎖店等的創新都是資本看好的領域，而經歷整合的也都涵蓋在這些領域中，無論是PPG的襯衫還是車盟的網上汽車保險。

　　但或許還有另外一層原因。目前市場上有很多家機構在做保險經紀，除去像車盟這類以汽車保險為核心產品的公司之外，還有綜合性的保險經紀公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其銷售的主要產品也以產險為主。“金融中介卻主要做保險，是因為保險市場是所有金融市場中競爭最充分也最開放的市場，其他金融市場都有或多或少的進入門檻;而保險產品中又以車險為主的原因，則是因為車險的規則最清晰。”某保險經紀公司人士稱。

　　新的舊模式

　　當年，梁建章們在一起打算做攜程時，是從酒店訂房開始的。這種“幫人訂房”的簡單工作在攜程之前，即使在中國也早就存在，只是沒有使用網絡技術。

　　“很多在西方早就有的模式，在中國就可能出現創新的模式。”后來投身紅杉的攜程創始人沈南鵬說，中國最吸引人的仍然是市場規模。當年即使只是提供訂房，業務規模也很巨大，因此后期的投資人都更強調盈利的商業模式而非創新。

　　同樣的，江南春在電梯口的發現：“或許可以利用人們的無聊”，但在大洋彼岸早就有人和他靈犀相通了。只是江南春到目前為止仍然是成功的，而對方卻失敗了。分時模式借鑒的是“分時度假”的概念，這也是西方流入的。PPG的襯衫銷售模式和DELL如出一轍。而王永強更是通過科普蘭德把瑪莎·斯圖爾特的家居王國翻版引入中國，科普蘭德的框架也是一個媒體集團，除去網絡，還有10多本雜志。即使是以電話和網絡營銷為銷售特點的車盟，它的這種on-line模式也是拿來的，英國早在1985年就出現了on-line形式銷售汽車保險了，其全國有45%的汽車保險保費收入是源于這種銷售方式。

　　這些在各個領域搭建起來的“超級市場”，大多依賴的仍然是傳統的商業機構，它們也更愿意把自己定位在服務機構上而非IT企業。“互聯網的作用更接近于網絡，就是把各個機構串聯起來。”精品學習網創辦人張洪昌說，這是與純網絡思維不同的地方，網絡企業是想用互聯網創造一個全新的行業，而整合者則是把互聯網嫁接到一個行業里以便取得更好的發展。“互聯網的作用在于，它能提高機構之間的滲透率。”它是效率最高的網絡。

　　誰是整合者?

　　江南春此前在接受采訪時說，他選行業有兩條標準，一是不熟不做，二是不親歷親為不做。他做的一定是熟悉的行業，因為他相信成功的創業必然要建立在對市場、行業、相關產品及信息的大量了解和深度理解上。而分眾的成功，他認為和之前10多年的廣告傳媒從業經驗分不開。從自己的行業里開始創業的，可能還有何吉倫，這位分時傳媒的CEO原來就是做戶外廣告的。

　　但是同樣做廣告出身的張慶永卻并不這么認為。“一個在行業里浸淫了很多年的人，對他而言轉身就意味著損失。船大往往很難掉頭。”中國社科院旅游中心副主任劉德謙分析，一般情況下，一個傳統行業的主導者、領先者，很難成為打破固有商業模式的變革者。“而往往外來者，更容易去顛覆既成事實。”張慶永說，即使是學醫出身的張黎剛，其實也算不得圈內人，從1998年回國他做的和醫藥都無關。“如今這個時代，要做到孫正義說的，1個月了解一個行業是太容易的事情。”

　　這句話將會得到李陽的認可。麗家寶貝的總經理蔣濤曾抱怨李揚把這個行業的利潤由26%左右擠壓到百分之十幾，因此紅孩子一度被供應商拒絕供貨，以挾持其提價。但做IT廣告和公關出身的李陽并不屈從于“把價格控制在一定程度，讓大家都有錢賺”的行業潛規則。

　　攜程的三個創始人沒一個是做旅游出身的，梁建章是做技術的，沈南鵬是做投行的，他們唯一和旅游搭邊的可能就是都愛出去走走。梁建章更是把攜程的成立歸因于當年和女友去古森林郊游時候的艱險經歷。同樣，車盟的創始人林振是技術出身，而石磊則是做市場分析的。更有意思的是大眾點評網的創始人張濤，當年做大眾點評網是出于“剛回到國內，覺得找地方吃飯很犯愁，問人也問不出所以然來，別人介紹的餐廳自己去了以后都不是挺滿意，報紙上的信息也不多，而且含有很多廣告成分”，于是決心發動人民力量，發掘好餐廳。

　　企業資源整合案例篇4

　　案例1：1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現了故障。無論收購前后，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，另上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

　　案例2：1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經過不到兩年的經營，在重慶地區，兩家的“榮事達”與“三峽”品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82。57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領導職位，集團只派3人出任公司副總經理、總工程師和財務總監助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構改革，新機構將原來的16個處室、3個車間調整為6處1室、4個車間，精減中層和機關管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。