戴爾Dell成功的秘訣

戴爾Dell成功的秘訣

　　導語：戴爾成功的故事非常有意思，而且他的商業模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業天賦，超過別人抓住了商機。

　　再度執掌自己19歲創辦的公司兩年之后，邁克爾·戴爾讓這家曾以商業模式創新著名的同名公司變成各個領域的學習者。

　　重新折桂有多難?

　　像是一種宿命式的輪回：若一名創始人曾取得快而輝煌的成功，其繼任者則往往會在順水推舟時讓公司陷入困局。面對此種“成功者詛咒”，人們有兩個選擇：1、讓時間解決一切。2、讓王者歸來。

　　43歲的邁克爾·戴爾選擇則了2。太容易理解他的底氣來自何處：從19歲到38歲間，他從大學宿舍起家，逐步統治了全球PC產業——不過3年時間沒有巡視國土，他何可畏懼?2007年4月，當媒體在上海問起重塑公司方案，邁克爾·戴爾自信得近乎強硬：“你們要是不信，18個月后再來見我，到時候戴爾很多方面都會發生大變化!”

　　至2008年10月，約期已至，成效如何?好消息是，戴爾的銷售業績重新回到了增長軌道。2008年第一財季，其收入增長了21.6%，2008年第二財季，銷售再度增長11%。

　　但壞消息似乎更多。它兩年前讓出的市場占有率第一的寶座仍未從惠普處奪回，人們甚至看到它需要為爭取市場份額而放棄利潤——今年第二財季，它的凈利下滑17%。而增長最快的個人消費者業務只占戴爾全部收入的20%。

　　甚至戴爾本人也對局勢做出了妥協。當2008年中他再度接受媒體采訪時，似乎已變得謹慎很多：“戴爾是否能在我手里徹底復興?我認為這不是我該回答的問題，應由旁觀者回答。”

　　為何盛衰之勢如此難以逆轉?

　　表面看來，戴爾只是因運營失控而一時之間業績不佳的。真實的問題卻嚴酷得多：在邁克爾·戴爾退居二線的幾年間，整個PC產業已經悄然完成了一次規則變化。在2004年以前，行業的主流仍是臺式機，而主要買家則是企業級客戶，這讓依靠網絡直銷的戴爾公司儼然效率機器。但以2005年為分水嶺，美國的筆記本電腦首度超越了臺式機的市場份額，從此后，電腦產業為之一變：增長點從“企業級用戶+美國市場”轉向了“個人消費者+新興市場”。

　　戴爾的優勢由此削弱。它最為擅長為企業推薦不同配置的臺式機，但隨著硬件發展進入瓶頸期，人們對硬件差異的在意程度銳減。與企業級用戶不需要戴爾事無巨細的提供售后服務不同，個人用戶太容易感受到戴爾在服務方面的薄弱。而且，為求效率，戴爾在很長時間里忽視了設計和個性化，這也讓人沮喪。

　　如果說戴爾在過去18個月里給了外界什么希望，那或許是一點：為了找回迷失的企業靈魂，他沒有把自己當年塑造的一切重裝上陣，而是極為徹底地讓戴爾開始了全新的學習曲線：大力進軍個人消費者市場、極度重視產品設計、不再固守于自己擅長的直銷領域。

　　“好在，一家公司的創始人有著進行變革的特權，這一點很重要。”邁克爾·戴爾坦率地表態。的確，雖然并未完全見效，但這種不破不立的孤注一擲，讓他的回歸顯得必要。

　　直銷之外的選擇

　　“一年前，我做夢也想不到，自己會到電腦城工作”，戴爾北京地區消費者渠道的銷售經理韓聰對記者感嘆道。

　　2008年10月1日上午，在北京中關村最大的IT商城海龍電子城外，韓聰正目不轉睛地觀察戴爾和經銷商在海龍電子城外舉行的一次關于筆記本電腦Inspiron 1536的促銷活動。他們在電子城的門口擺設了一個攤位向顧客展示產品，發放有關1536的印刷彩頁，并且在四周鋪天蓋地貼上了戴爾大幅印有“Yours is here”的海報。和人們想像中相反，奧運會并未給北京的個人電腦市場帶來巨大商機的緣故，反而打亂了了個人電腦廠商傳統上的黃金銷售期：暑假。因此，無論是聯想、惠普還是宏基、華碩等電腦廠商都不約而同地把希望寄托在十一國慶7天長假的促銷上。

　　觀察了一會兒路人的反應后，韓聰果斷地要求經銷商多派些人下來招攬顧客，并為幾個在場的促銷員做了一些示范。

　　重新就任CEO的邁克爾·戴爾在重返公司后對員工和外界發放的一份備忘錄中就說過，直銷模式是一場革命，但不是一種宗教信仰。因此，他“將不斷改進業務模式，探索直銷之外的其它銷售方式”。

　　這一預言在2007年夏天起就開始逐步應驗。由此，韓聰獲得機會去業務發展部建立面向消費者的戴爾客戶體驗中心。

　　“如果特定看一下中國的消費者業務，你會發現，戴爾的增幅超過了100%，”邁克爾·戴爾對記者強調。邁克爾·戴爾稱，在這一年里，他幾乎看遍了世界上所有跟戴爾有關的零售賣場，從沃爾瑪到中國的國美，而后者的野心、崛起速度和覆蓋面積給他留下了深刻的印象：“未來，中國會是戴爾在世界范圍內業務擴展的中心。”

　　后端跟上

　　從執行逾20年的直銷體系走出去，需要的不止是勇氣。在全新的銷售框架下，邁克爾·戴爾沒有忘記一點原則：“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價值時適時停止。”被“適時停止”的，是戴爾遍布全球的工廠。

　　這的確令業界難解。“直接模式”造就了戴爾公司特殊的生產制造、物流運輸和成本控制的供應鏈鏈條。而這一精益生產方式和接單生產(BTO)模式因為能極大降低庫存和保持低成本，一直是競爭對手試圖效仿的對象。

　　“我會把更多投資注入產品設計、產品創新、IT服務、銷售人員、客戶關系維護這些領域。”戴爾說：“至于我們想減少或停止哪些投入，就是上述領域以外的部分——這也是我現在要做的事情。”他的目標是通過裁員、改變供應鏈降低生產成本等一系列舉措，在今后3年內為戴爾的運營節省30億美元。