諾基亞曾經為何可以如此輝煌

諾基亞曾經為何可以如此輝煌

　　雖然諾基亞已逐漸退出人們的眼球，但是諾基亞輝煌的過去，諾基亞的成功之道任然是值得很多公司借鑒的。

　　今天，幾乎全世界對諾基亞都不再陌生，諾基亞曾經名列財富全球500強的147位(2002年)，北歐企業首先讓人聯想到的也不再是沃爾沃、斯堪尼亞等制造業代表，諾基亞用科技解讀著新世紀的人本主義。2002是諾基亞新品迭出的一年。僅在這一年內就在中國發布了創紀錄的23款新產品。年初，諾基亞以頗具氣勢的大手筆，推出7款新品，拉開了手機市場的新年序幕;11月，諾基亞在北京召開亞太區新品發布會，面向近600名亞太區媒體和客戶發布6款新手機和三款創新性移動配件。其間更是動作頻頻，推出多款技術領先、設計創新的產品。2002年凈利潤為39.48億歐元，每股收益為0.82歐元。它僅僅用了6年時間，就由一個差一點被賣掉的地區性公司，而一躍變為跨國公司。諾基亞是如何成功的呢?

　　一、準確預見未來，把握發展趨勢。

　　諾基亞能夠從一個不出名的小公司發展到今天的跨國電信集團公司，首先得益于掌門人---約瑪·奧利拉的遠見卓識。諾基亞“關鍵的一跳”是在1992年。諾基亞是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業、橡膠、機械、電纜等幾乎所有產品。1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉明確地提出：“未來將屬于通信時代，諾基亞要成為世界性電信公司。”這位首席執行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業化發展新戰略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。正如奧利拉所預料的，世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長的時期。當數字電話標準在歐洲開始流行時，諾基亞早已準備就緒，憑借充滿靈感的設計和不斷地推陳出新，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，實現了飛躍，并在1998年成為世界移動電話最大的生產商。

　　二、堅持領先科技，順應時代潮流。

　　諾基亞一貫認為，在激烈的市場競爭中生存下去，惟一的途徑就是永遠走在別人前面。為此，諾基亞打破了每兩年發布一個新產品的業界規律，而是平均一個多月就有一個新品種問世。為了確保技術的領先，諾基亞公司十分重視技術開發投入，不惜花費巨額研制經費開發新產品。在諾基亞全球5.5萬名雇員中，從事技術研發的人員超過1.7萬名，達到31%。1999年公司用于研究和開發新產品的經費達17.55億歐元，占總營業額的9%，約占芬蘭全國工業產品研制總費用的1/4。它在包括中國在內的全球12個國家建立了44個研究與開發中心，其中在美國集中建立了6個研究發展中心。遍布世界各地的研究發展中心形成了一個全球合作網絡。借助這個網絡，諾基亞可以對技術發展做出快速響應，確保了在技術上的領先地位。

　　三、注重人本管理，發揮“知本”優勢。“科技以人為本”。

　　打開諾基亞手機，首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上，“以人為本”的口號不僅體現了其經營理念，也體現了其人力資源管理理念。正是這種管理理念，使諾基亞公司特別注重對人的培養，通過各種渠道，創造優越條件，讓員工去實現他們的個人價值，從而創造一種獨特的企業文化，把廣大員工凝聚到一起。一個員工從正式進入諾基亞開始，培訓中心就不斷地在技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀、客戶滿意、尊重個人和成就感等。諾基亞總裁說，“如果我的員工是生活在恐懼中，那他就不會有創造力”，因而在管理中，諾基亞給予員工的自由度很大，老板不會催促員工或者告訴他應該怎樣做，只會在員工需要的時候才給予指導幫助。諾基亞還十分重視人才的本土化。目前諾基亞在中國擁有員工5000人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工，他們專門建立了諾基亞中國學院旨在通過世界一流的管理教育，幫助學員更好地面對當今中國電信產業管理的挑戰。

　　四、積極應對市場，注重快速反應。

　　諾基亞深諳“快者生存”的道理，在市場反應方面有“三快”。一是市場信息反饋快。諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡。在中國就有300多個直屬市場部的“市場推廣員”，每一天都在市場里邊收入各種各樣的資料和信息，而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來，交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組構成多種多樣，一個小組負責或者針對產品的某一個方面。由于這些信息的傳遞都是通過網絡進行的，所以發現問題后，提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息，代理商們跟哪家零售店發生關系了，這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。二是決策和新品推出速度快。決策往往是企業反應速度的瓶頸，為了解決這一瓶頸，諾基亞打破了一般大企業通常主要依靠主管者作決定的做法，采取了不同層次的問題，由不同層次的人來做決定。這樣，市場反應速度就明顯加快。三是應對突發事件快。有一次，諾基亞和愛立信芯片的重要供應商飛利浦公司一座半導體廠發生了一場火災，諾基亞的公司高層在大火意外后，馬上成立了一個危機處理小組，迅速做出了應急反應，他們緊急重新設計了芯片，并想方設法提高生產速度，同時盡量努力尋找任何一點可以騰出來的生產能力，爭取了所有可能的供應商，從而把危機變成公司的轉機，從愛立信的手中搶奪了3%的市場份額。