海爾變革成功的故事

　　企業做互聯網轉型最棘手的是組織轉型，這是產品轉型、服務轉型、用戶轉型的基礎保障。海爾在變革轉型過程中可謂相當成功。學習啦小編精心為大家搜集整理了海爾變革成功的故事，大家一起來看看吧。

　　海爾變革成功的故事篇1：海爾變革就是要培育創業小微

　　近日，由國際會計師聯合會(IFAC)、意大利會計師協會主辦的第19屆世界會計師大會在意大利羅馬舉行。海爾集團高級副總裁、首席財務官譚麗霞作為論壇成員應邀出席本次大會，與來自全球140個國家和地區的近4000位會計專業人士共同討論會計行業發展的經驗和未來發展方向，推動會計界及工商業界的創新發展。

　　鼓勵員工在開放平臺上創業

　　本次大會期間舉行了“下一代eCFO，引領時代潮流”主題論壇，海爾集團高級副總裁、首席財務官譚麗霞與來自英國電信(BT)、意大利索爾維(Solvay)和俄羅斯帝亞吉歐(Diageo)公司的財務總監以及論壇主持人英國皇家特許管理會計師公會首席執行官查爾斯·蒂利圍繞破壞性創新、開放員工、財務轉型等話題進行了深入交流，向與會人員分享了海爾集團基于網絡化時代的平臺化組織轉型、人單合一模式創新與財務體系變革等內容，取得了與會代表們的充分肯定。

　　譚麗霞表示，在互聯網時代，海爾面臨的最大的風險是“誰會顛覆我們的核心業務?他們從哪兒顛覆?”為了應對風險，海爾選擇了“自我顛覆”，進行網絡化時代的平臺化組織轉型、變革財務體系等。

　　她介紹說，海爾目前已經搭建起包括人力體系在內的開放資源平臺，吸引在線員工加入，鼓勵所有的員工通過整合全球開放資源來實現目標，而非僅僅通過他們自己的能力。“我們提供24小時裝送一體的服務，每天有9萬輛車來滿足用戶需求與實現承諾，但在我們的負債表和人力體系卻找不到這9萬輛車和車主，因為這些都是在線資源和員工。我們利用網絡技術搭建了在線平臺，所有的司機每天都通過平臺及時搶用戶的訂單，他們的績效也由用戶評價，他們的手機成了工作的工具。”

　　譚麗霞還講述了海爾物流“車小微”利用在線員工和開放資源為用戶創造價值的真實案例。她表示，像“車小微”這樣利用開放資源的故事不只在海爾有，在其他的中國企業也有。

　　賦予每個小微“三權”

　　在查爾斯·蒂利問到“海爾財務如何在開放的資源體系中成為高效合作者”時，譚麗霞分享了同事劉帥的故事。她說，“劉帥整合了約400家客戶的資金需求，與銀行協商建立起一個互惠系統，為客戶提供了約2億人民幣的授信額度”，使得小客戶更容易地獲得銀行的貸款。客戶有了充足的資金就可以下訂單，借助互惠系統，海爾自身的業務也實現了增長。海爾一直鼓勵財務人員自主驅動、聚焦價值創新，成為自主創業者而非被動的指令執行者，因此，像劉帥這樣的故事在海爾還有很多。

　　在談到海爾的組織轉型與管理創新實踐的相關話題時，譚麗霞表示 ，這是一個大難題。“過去幾年，我們在公司轉型方面做了很多嘗試，我們從組織顛覆開始，將科層制結構轉變為平臺化網絡組織，企業從一個單元變成2000個小微公司。我們賦予每個小微三權：自主決策權、自主用人權和自主分配權，績效評價和激勵系統從傳統的固定工資變成對賭價值分享體系。當然，業務流程也從傳統的串聯變為并聯”。海爾集團夢想建立一個讓每個員工成為創業者的新體系以適應互聯網時代的需要，因為海爾始終相信，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

　　此外，譚麗霞還提到，海爾的變革創新很好地解決了“控制管理模式轉型成本”、“平衡短期利益與長期戰略”的風險，鼓勵員工成為創業者，在最大發揮自己的能力和價值的同時也為企業創造價值，從而實現雙贏。在這一過程中，海爾平臺主們的主要角色是尋找新機會，并培育新的小微企業來抓住這種機會，實現了企業可持續發展。

　　■亮點海爾模式獲“點贊”

　　此外，譚麗霞還分享了海爾利用、發展信息系統的成功案例——信息零距離系統。“我們每天都會收到來自終端用戶的信息。以往，我們有專門的團隊來篩選這些信息并將信息分派給工廠，然后工廠的工程師將研究并尋找這些問題的原因。這種解決問題的流程很長。后來，我們利用互聯網技術建立了信息平臺，所有的供應商通過平臺能每天看到并及時處理這些用戶的問題”，這個系統驅動供應商更快地改善技術并為海爾工廠提供新的產品解決方案。

　　在交流利用互聯網和外部開放資源創造價值的過程中，譚麗霞強調，“雖然互聯網和新技術很重要，但最重要的是人，是員工創造了一個又一個故事”，海爾集團CEO張瑞敏也說過：“企業即人，人即企業。”海爾在發展過程中一直十分重視員工價值的實現。此次論壇還討論了未來新時代CFO的特點，譚麗霞表示，在海爾，CFO要有跨界的思維和能力。因此，海爾建立了FU 平臺，整合財務、人力、信息、戰略、法務和風險管控等部門，很好地向業務提供支持。

　　“像首席執行官一樣思考，像首席運營官一樣行動，就能成為一個好的首席財務官”，譚麗霞總結道。包括全球會計和商業方面的專家、學者、與專業人士在內的與會聽眾對海爾集團的創新模式非常感興趣，并表示希望有機會對集團的模式深入了解、研究和推廣。參與此次論壇分享的企業均是大會主辦方根據成長性和創新性等指標在全球范圍嚴格挑選出來的具有代表性的企業，而海爾成為此次會議上唯一進行論壇分享的中國企業。出席本次大會的中國會計行業協會代表、教授以及其他專業人員都對海爾能代表中國企業登上全球會計行業的最高舞臺進行模式分享感到自豪和欽佩。他們認為，海爾成功地將中國的管理模式與管理會計創新輸出到了全世界，大大提升了中國在全球企業管理領域和會計領域的地位與影響力。

　　本版文/圖 海爾集團高級副總裁、首席財務官譚麗霞在第19屆世界會計師大會做主題分享。

　　海爾變革成功的故事篇2

　　海爾的企業組織變化最為有名，整個海爾集團變成了一個自商業體集群。市場化的機制引入到海爾內部，以前的在冊員工變為在線員工。不少海爾員工成為“小微業主”，通過“官兵互選”機制搭建起“小微團隊”(簡稱“小微”或“海爾小微”)，不同的小微按照市場化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價值。

　　海爾的小微分為兩類：一類是由員工注冊為獨立公司，無縫嵌入海爾;一類仍留在海爾體制內，有的會與勞務公司簽合同，這類中的典型是只拿底薪，而絕大多數收入要直接由“用戶付費”轉而得來。徹底地實現“從企業付薪到用戶付薪”。

　　海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革，海爾沒有了上下級關系。在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。平臺主做創業平臺，不是領導，平臺主為大家都能夠在他這個平臺上面成功地創業服務。小微主是海爾小微的負責人，一個海爾小微通常不超過8個人。創客就是創業的員工。現在海爾的改革已經覆蓋了研發、生產、供應鏈、渠道、售后等所有方面。海爾電器售出后的安裝就由一個一個的“車小微”完成。1個“車小微”包括

　　1個安裝師傅和1個貨車司機，海爾有9萬多輛這種服務車。用戶購買電器后，可以選擇哪個“車小微”來送貨安裝，完成后還能夠為其打分，這些打分數據還會被以后的用戶參考。用戶必然傾向于選分數高的“車小微”。這樣，市場化的機制引入了組織內部，好的小微被用戶青睞，差的小微自然被淘汰。

　　由此，海爾完全舍棄被傳統企業廣為使用的“寬帶薪酬”(圖11-1)，代替以“海爾人單酬”，形成超利分享機制。海爾的超利分享表是一個二維點陣，橫軸還是傳統的效能指標，縱軸是與用戶交互價值的指標。按照海爾自己的講法，橫軸是企業價值，縱軸便是網絡價值。海爾舍棄掉“寬帶薪酬”體制，其實是把原先按業績達標情況考評的體系給壓平了，壓成了橫軸。而縱軸完全是海爾自創的，這個縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。簡單說，縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數，這個指數由用戶數、交互次數、交互質量等綜合而來。

　　海爾人單酬的二維點陣被稱為超利分享表，其魅力在于小微完成海爾的企業利潤后，超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠遠超過傳統銷售提成的比例，小微的積極性一下子都調動起來了。小微離不開海爾，一個產品小微要跟海爾內部的型號小微、線體小微、市場小微協同才能推進產品全過程的落地。而小微能夠做出超利的依據，已經不是單純地做產品和賣產品，超利的依據是與用戶交互指數。單純地做產品、賣產品已經難以支撐互聯網時代的商業，如果產品賣得好，企業價值高，小微員工獲得的薪酬會好些但不是最好。在超利分享表上，這種小微就是橫軸很好，但縱軸不好，這樣的產品不會長久，這樣的小微存在時間也很短暫。而只有橫軸、縱軸都好的小微才會獲得最好的薪酬。縱軸指標好的小微，才有可能把產品從設計前期即引入用戶參與，直到開放式地做出符合用戶需求的產品。這樣的產品賣得好，橫軸的價值自然也體現出來。

　　細心的人已經發現，海爾的人單酬二維點陣表達的就是“產品–服務–用戶”三元素模型中的打通“用戶–產品”的回路。海爾人單酬二維點陣過于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以說明，海爾小微就是一個一個“產品–服務–用戶”的自商業體。按照這個模式，海爾已經根本不需要“倒三角”中的中層管理干部。

　　絕大多數中國傳統企業還沒搞明白互聯網是怎么回事時，海爾的組織網絡化轉型戰略已使行業肅穆，連西方的企業管理學界都驚訝于海爾的做法。海爾沒有了中層管理干部，曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網絡化組織所取代。從方向上看沒有任何問題，完全符合互聯網時代的大型企業變為自商業集群的必然趨勢。

　　然而從實施效果上看，也并非一帆風順。我到海爾調研時，曾詢問一些中層干部和行政員工，有些反饋是從集團戰略到執行層面都會有衰減。不少一線員工反應很簡單，他們不知道集團戰略是什么，他們也不關心海爾工業園內的各種宣傳板，他們在做好手頭工作的同時，頂多關心一下自己的領導開什么車。

　　此外，海爾網絡化轉型以來的幾年內，一直沒有形成軟硬結合的拳頭級產品，如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯網電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產品。2015年，海爾創業小微推出了雷神游戲筆記本電腦，但其過于小眾，只能算是長尾產品。大的轉型戰略下卻沒有業界期望的戰略級產品出現，這便是管理學界一再質疑海爾組織轉型的硬傷。

　　海爾變革成功的故事篇3：海爾變革，真沒那么復雜

　　海爾究竟在做什么?海爾變革真的復雜到看不懂、看不透了嗎?戰略創新落后于組織變革?不重視核心技術?……最近，類似的問題被一而再、再而三地提起。

　　“君子務本，本立而道生。”企業經營之“本”，無非“兩個人”：一是用戶，一是員工。對此，德魯克的陳述十分深刻，具有時間穿透力。

　　“關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。”

　　“今天的公司并不怎么管員工的職業發展;實際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。”

　　要理解互聯網時代的經營與管理，要分析海爾變革的基本邏輯和行動策略，就要先看明白互聯網從什么角度對這兩大根基造成了什么影響。脫離了這個根本，去猜測和評議海爾有沒有戰略、戰略與組織孰先孰后等等，并不符合“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就”這個現代管理的基本共識。

　　其實，對海爾變革稍有調研就會發現，海爾的“自我顛覆”簡潔明了，關鍵詞有三個：與用戶零距離、員工自主、開放式創業。

　　與用戶零距離

　　早在2000年，張瑞敏就向海爾的中高層干部指出“不觸網，就死亡”，必須戰勝滿足感。這些年，包括克里斯•安德森、加里•哈默爾、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在內的數十位觀察家、學者造訪海爾，與每年讀書上百本的張瑞敏促膝談“新”。因此，海爾怎么可能對用戶交互、用戶社群等概念和實踐視而不見、聽而不聞?

　　互聯網使用戶扭轉了在以往購買行為中的信息不對稱劣勢，擁有了決定企業生死的大權，企業必須要趕得上用戶點鼠標的速度。“與用戶零距離”是互聯網的本質所在，也是人單合一的終極愿景。如果說這個時代只有一種核心能力的話，那一定是與用戶交互、讓用戶與用戶交互的能力。

　　海爾是較早對工業化邏輯——大規模制造“開戰”的企業，上世紀末的市場鏈、近幾年的業務流程再造便是明證。與用戶零距離就要求大規模定制，就要求用戶參與到產品設計中來。因此，海爾才篤定地堅持“人單合一雙贏”，才格外強調業務單元(小微)與用戶交互、實現用戶與用戶交互的戰略重要性，并把用戶資源作為“考核”小微績效的“二維點陣”之一。沒有用戶資源，即便取得了不錯的營收、利潤，也只有苦勞、沒有功勞。

　　例如，海爾平臺上有九萬輛配送車輛，對車主服務質量的評價，之前由專門的人員通過電話回訪的方式進行，現在則由用戶直接作出，“按約送達，超時免單”;同時用戶在系統內對車主進行評分，得分高者將自然而然地獲得更多的單，這與時下流行的專車評分、網絡店鋪打分異曲同工。

　　“人是目的”，員工必須自主

　　張瑞敏是從被管理者成長為管理者的，所以對被管理有著深切的體會，他在演講中常常以康德的“人是目的，不是工具”結尾。

　　為什么基業長青很難?就是因為很多企業做大之后陷入了“大企業病”。科層制強調的控制、有序、一致、紀律與基業長青、適應性是不相容的;只要有科層制，就一定會存在經濟學家米爾頓•弗里德曼所說的“花別人的錢辦別人的事”，既不節約，又無效率，就一定會窒息創新和創造。“人單合一”就是要劍指科層制，要造鐘，而非報時。正是基于這樣的理念，海爾才是一家異常簡單的公司。例如，“賽馬不相馬”，以結果論英雄;在機會面前，人人平等。

　　事實上，早在1980年代，海爾就嘗試過自主班組管理。現如今，在互聯網的推動下，“自主”的內涵日漸深化，從“人人都是CEO”到“人人創客”，小微被賦予了決事權、人事權、分配權，做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微說了算，這與一般劃小業務單元的辦法是不盡相同的。而且，小微內的治理是動態優化的，“官”可以選“兵”，兵也可以集體票決“官”的去留。

　　海爾的管理，不再是對員工進行直接指揮的控制者，而是通過小微項目的股東來發揮影響力。即便小微不獨立注冊為創業公司，也享有同等權力。過去，張瑞敏帶著大家砸掉了不合格的冰箱，現在他又帶領管理者砸掉自己手中的權力，把管理者變成服務者，把控制者變成相關資源提供方。

　　開放式創業

　　“并非所有的智者都在為你工作。”開放式創新的倡導者亨利•伽斯柏這句話讓人印象深刻。張瑞敏也在數個場合引用《維基經濟學》中“世界就是你的研發部”，并進一步指出“世界就是你的人力資源部”。

　　當全球互聯之后，技術以指數級加速度在創新、進步，并在全球技術市場上快速流動，破壞性技術層出不窮，大爆炸式創新此起彼伏，產品的生命周期無疑在縮短，快速迭代成為一種“新常態”。然而，在非開放的情境中，沒有用戶全程參與設計、制造，都是不可能真正實現的。固守“非我發明癥”這份我執，在一個封閉的體系中談“自主創新”、“核心科技”，這不是海爾的選擇，因為誰也不可能置Linux、維基百科等等這些分散合作項目于不顧;真正以用戶為中心，就不可能關起門來搞研發。

　　海爾的內部創業不再需要一層一層的項目審批、經費劃撥，不再需要“領導”的同意。創業者們可以在與用戶交互的基礎上講一個動人的故事，讓海爾成為自己的“天使”。同時，與一般公司的內部創業不同，海爾歡迎社會上的創業者到海爾創業生態圈創業，歡迎社會風險資本到海爾平臺上投資。海爾內部的項目也可以引入社會風險資本，既引進風險投資的約束和經驗，又“變現”創業者的市場化薪酬;創業者亦要跟投項目，將來或獨立上市，或向海爾集團旗下的上市公司出售股權，以兌現企業家精神的溢價。事實上，雷神(游戲本)、天樽空調、iSeemini(家用投影儀)、咕咚(免清洗洗衣機)等現象級小微正是透過用戶交互完成了概念構建，并整合全球一流資源迅速實現的，且已經取得了不俗的業績。

　　此外，開放的、以用戶為中心的公司不太可能是競爭導向的。2013年底，阿里巴巴集團對海爾電器旗下日日順物流投資了18.57億元港幣，設立了合資公司。海爾和阿里合作開發的智能電視業已完成了又一輪迭代。

　　孔子說，“古之學者為己，今之學者為人。”在他心中的“黃金時代”，士人求學治學，都是在求個人人格的澄明，力求天下大義與小我的渾然一體;到了“禮崩樂壞”之時，士人們多為求用于人而學，不忌憚過度“營銷”自我，“語不驚人死不休”。海爾目前的探索，雖無標桿可循，但自己并不試圖成為轉型標桿或楷模，或固化為一個模型，不是“為人”;恰恰相反，因為“沒有成功的企業，只有時代的企業”，所以必須不斷自我否定，才能適應時代，而是“為己”。所以，海爾總是對到青島“取經”的企業說，自己還在探索中，能不能成還未可知。海爾的變革，可以說永遠在路上。

　　不過，需要特別指出的是，盡管海爾變革在認知上是舉重若輕的，但在行動上則是舉輕若重的——既有主營業務這個“存量”的變革穩健推進，決不能大起大落，決不能硬著陸，而增量業務放手一搏。這完全符合“反脆弱”的杠鈴策略。

　　海爾變革，復雜嗎?好像一點都不復雜。