員工致老板一封信(2)
員工致老板一封信
員工致老板一封信范文三
郭總：
您好!
我在公司工作接近一年，很多問題我也看到了，對于一些不正常的現象心里也是比較清楚的。前段時間公司也是接二連三的有人辭職。自己則在心理上經歷了一個低潮期。員工的離職是否代表了員工的失望，尋求妥協無果以及最終不得不采取的為捍衛自己的權益的抗爭?
恕我直言，公司在很多方面確實有些問題的，之所以現在直接說出來無非是希望不要再遮遮掩掩，打腫臉充胖子無助于解決問題。必須要正面現實。
我認為做好如下幾點可以基本上讓公司能有一個良好的環境，穩步地發展。
一個是對外，一個則是對內。
一 對外：
無論是供應商/客戶還是政府機構，企業要注意誠信，注意維系自己的聲譽，注意公開透明。
堅持雙贏或多贏原則，主動充分的考慮到自身的行動也應該有利于對方，如果給對方1成的利益是公正的，給0.9成的利益也可以，則如果給1.1成的利益于對方，則自己將財源廣開，會有更多的客人慕名而來與自己做生意。 這些理念需要根深蒂固地扎在高層管理人員的心中，需要有一種近乎偏執的信仰，需要對自身有很高的道德標準和要求。
李嘉誠的成功給我的啟發特別的大。同時汲取東西方文化的精華，即儒家思想中的中庸處世，與人為善，窮則獨善其身，達則兼濟天下的價值取向和西方文化中的進取精神，再加上勤奮和敬業，事業無往不勝。
說得自私一點其實這樣可以讓公司有更多的精力放在企業的經營上，可以減少很多的外在壓力。從長遠來說是劃算的，遠不是一些錢的問題。
強烈的感受到公司在管理上與同行眾多企業的差距。應該將業內一些成功的企業如晶龍集團，常州天合等作為自己的學習對象，專門去研究其歷史，成功的經驗，失敗的教訓，以咨借鑒。這就牽涉到很多時候要放軟自己的身段，以謙虛的心態，戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰地向人學習。日本人在這一點上其實做得非常好的。漢唐時期學中國，明治維新學歐洲，二戰之后學習美國。日本并沒有說因為面子問題或民族氣節而拒人于千里之外，而那些原先是日本的老師們在日本強大起來以后，哪一個不對日本恭恭敬敬，有禮有節。
三星集團是世界500強之一，也推崇拿來主義，在客戶服務，信息管理，庫存系統等多個方面向其他大公司學習。
市場定位的問題。
在國內投資光伏產業的企業越來越多。很多農民企業家，說的不好聽一點，甩幾個億，從國外買進幾條生產線，高薪挖幾個技術人員，也在搞這一行。總的來說光伏行業的技術門檻并不高。再加上現在薄膜太陽能電池，非晶硅電池，等等的研究如火如荼，很難說在某個將來，行業內將打破現在高度依賴硅原料這一瓶頸。到時行業的格局將會有重大的變化。我們現在的市場定位到底能不能具備競爭力我步敢說，但至少可以肯定的說，1 資金上我們非常有限，遠比不上那些財大氣粗，有政府或大財團在后面支持的鉆石王老五;2 在技術上因為資金的缺乏，我們不可能去進行比較深入的研發，因此技術上只能是步人家的后塵，學習和模仿;3 風險的因素不容忽視。集成雖從理論上來看可以降低成本，并最終在電池片的價格上占有一定的優勢，但是事實上由于集成涉及到后道工序上的生疏和多個環節的銜接，所以風險必然會有疊加，技術和工藝上不是特別成熟只是一個方面，在銜接和管理方面同樣有相當的風險。由于資金的分散使用，必然使得每一個環節都不可能做到盡可能的好。
其實我們是比較被動的。
我覺得首先應該在光伏產業鏈中有一個自己的準確的定位。專注于做上游，下游，還是掙脫紅海另辟蹊徑，實行藍海戰略。 大凡一個成熟的產業，在其產業鏈各個環節上的企業有不同分工，很多大公司將自己的一些業務外包出去就是希望自己將能專注于提升在自己所在環節業務的核心競爭力，爭當所在環節的老大。很少看見說一個公司吃透一個產業鏈，而發展的又非常好的。畢竟自己能想到的，能做的，競爭對手也能想到和做到。
是否能夠先穩扎穩打，做好一塊，有足夠的實力之后再考慮多元化?
做企業真得是“戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰”。這句話海爾的張瑞敏說過，復星的郭廣昌也說過。
這是我的一點顧慮。
二 對內：
1 善待員工，充分重視人這一因素：
1)公司應該廣開言路。
如果能鼓勵員工將自己對于公司和自己工作的看法和建議真實的說出來，并將之存檔。則這些檔案本身就是一筆財富。
貞觀之治的輝煌和精神實質即在于廣開言路，人盡其才。直言，無私，奉獻這些美德成了那個時代的主旋律。
員工有些話可能會偏激一點，可能未必能點到本質上，但作為管理人員就應該以寬容的心態來接納。員工的心聲至少是反映了或部分的反映了一種事實存在，卓越的管理者可以領會其精神，其對于公司的有用積極的一面，從中看到系統的一個紕漏，或制度上的一種缺失，而不是去指責員工目無領導，鬧事，而不是去狠抓住員工上言中的錯誤之處，這很大程度上會打擊員工的積極性。
一個公司是否真正的關心和尊重員工體現在方方面面。不一一道來。
2)立足于長遠的戰略人力資源管理。
不限于人事經理，這一點是如此的重要，必須首先最高層予以足夠的重視。戰略人力資源管理在如何招人/培訓/用人/晉升/留人等方面都需要有一系列成文的規章制度。如何確立這些制度，堅持如下兩點：
堅持雙贏原則
將提升員工的職業競爭力同使員工充分發揮才能為企業創造價值結合起來。如此，員工在工作中能得到充分的提高，有更高的積極性。舉例來說，陳敏為公司組建了局域網，通上了internet，有事沒事還要到樓上去修理一下電腦。公司對于提出建議采納者有相關的獎勵政策，為什么沒有對他獎勵呢?別說獎勵，就是連一句肯定的話也沒有。這如何不挫傷人的積極性，主人翁精神何從培養。他學的是熱門專業計算機，且對本專業有興趣和一定的實踐經驗，在業余時間也在充電相關的網絡知識。可公司卻要他扔掉自己的專業，去做一些本身不感興趣，也無助于提高自己職業競爭力，就業面狹窄的工作，而且還是三班倒。這肯定使得自己有危機感，把自己的希望寄托在未知的明天，一旦辭職，自己將何去何從，浪費的豈止是時間。還消磨著意志。可如果立足于長遠，讓他做一些信息化建設方面的準備工作，并從戰略思想上給予指導，從簡單的硬件的組建和維護，到更高層次的關于信息的管理方面去投入自己的精力，如
如何有效的實現信息在更廣大范圍內的共享?
對于經驗和有意義的信息如何概念化，并實現有序，有條理的積淀，使之成為公司競爭力的一部分?
如何有效，快速地搜集到企業經營所需要的各種信息?
如何更好地消除溝通壁壘?
則相信他的成長是飛快的。即使他本身的才華限制他將來的作為，則也為后來者奠定了比較好的基礎。
XXX
20XX年XX月XX日
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