領導必須要直面血淋淋的現實

　　管理是指在特定的環境條件下，以人為中心通過計劃、組織、指揮、協調、控制及創新等手段，對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以期高效的達到既定組織目標的過程。

　　領導就是那個必須直面血淋淋現實的人。霎那間，艷陽天變成了暴雨傾盆，是該埋怨天氣突變，還是該后悔“沒有帶傘”?

　　對于麥當勞的經營者而言，這種體會感同身受，而最痛苦之處，在于他們對于危機的到來幾乎毫無準備。作為一個標準的“40后”老牌跨國企業，麥當勞業務遍布全球120個國家，是享譽世界的快餐第一品牌。在管理學教科書中，麥當勞更是清潔、高效和精于客戶溝通的優質企業代表，誰也未曾料到，它會被自己的多年合作的金牌供應商逼到死角。

　　“把問題擺上臺面”就是領導力

　　過期食品再加工的福喜事件，一度讓曾經人滿為患的麥當勞人氣大跌，雖然緊急查處問題產品，連連進行公開致歉，但質疑聲卻在事件發生后一直沒有停息。

　　最令外界詬病的是，福喜供應的產品幾乎涵蓋了麥當勞的所有快餐。福喜官網顯示，之前福喜是麥當勞在中國長江以北的唯一肉類供應商，供應中國北方地區超過400家麥當勞門店，早在2001年，其對麥當勞的供應總量就已經超過1萬噸。如此大的規模、如此長的時間，號稱具有嚴格供應商管理體系的麥當勞卻“沒有發現問題”，即便麥當勞已經換了新供應商，但其危機公關依然沒有驅趕走人們心中的陰影。多年來建立的信任感和認同感如何恢復?

　　對此，危機管理大師羅納德·A·海菲茲曾經一針見血地點評：領導就是那個必須直面血淋淋現實的人。當你耐著性子開會，卻看到參會人員對實質性問題避而不談，于是你決定成為那個把問題擺上臺面的人，遇到危機和困境，玩世不恭地指責他人或者避重就輕想要蒙混過關都是絕對不可取的。在其經典著作《火線領導》中，他不止一次強調這種勇氣和態度，而非以往人們所理解的危機管理僅僅是用來息事寧人的臨時對策。

　　學會“適應性變革”

　　海菲茲現任哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心創始主任，以“適應性變革”和“調試性領導力”等獨創理論以及特殊的教學方式而聞名。雖然著述很少(曾10年才寫就一本)，本人也十分低調，但這些都不妨礙其成為全球領導力頂尖的權威之一，彼得·圣吉曾稱海菲茲為：領導者的大師級教師。

　　而海菲茲對領導力理論的重大貢獻，首先來自他多維度的思考方式。他在哈佛醫學院和世界知名的朱莉亞音樂學院，受過專業的醫學和音樂的訓練，故此他對領導力有著獨特的思考角度與顛覆性的教學方式。

　　他沒有如前人那樣就管理而管理，仿佛精神科醫生一樣希望管理者還原當時的情景和過程，把特定的管理行為置于一個生態系統中。所以他20年前就提出“適應性變革”理論，指出變革會隨時發生，作為企業和組織的領導者必須善用工具來積極改變。在這個基礎上，他也指出領導力和管理能力并非天生成就，而可以不斷調試和學習。正因為此，他在哈佛大學肯尼迪政府學院開設的領導力課程獲得了空前的歡迎。海菲茲獨創了“實時案例”(Case-in-Point)教學法使得在他的課堂里總是人滿為患，而很多企業家和政治家都成為其信徒，在這些信徒眼中，海菲茲就是杜拉克與佛洛伊德的結合體。

　　哈佛商學院出版社特意在2005年出版了專著《領導力是可以教的》，介紹他的領導力教學模式。一般而言“實時案例”教學法是，來自不同國家不同組織的管理者會被分為多個小組，每周各小組會舉行案例咨詢會議，每次會上都會有一位小組成員陳述自己親歷的領導力失敗案例，然后其他同學會假裝這位同學不在場對此大加分析、討論和建議。海菲茲還要求學生們每周結合案例本身以及討論的過程深度分析小組成員的思想潛流，并且進行持續溝通，讓學員們得以進行了一次透徹的自我反思并從而獲得領導力的提升。

　　海菲茲認為，如今越來越多的公司面臨著適應性挑戰，社會、市場和科技的改變，迫使企業界必須厘清自身的價值，采用新策略，并且學習新的運作方式。面對這樣的挑戰，動員組織上下開展“適應工程”，是領袖最重要的工作。

　　正是擁有這樣的理念和思維模式，才使得海菲茲對于危機管理獨有心得。他曾援引美國歌手約翰尼·卡什的歌詞，認為領導者應該“走上火線，勇往直前，改變現狀，承擔責任，險境求生。”

　　回到麥當勞的案例，作為人們眼中的家庭餐廳，一直以來獲得過很多父母的信任，但仔細研讀麥當勞三次針對福喜事件的致歉信，不難發現，通篇都在表示要與問題供應商撇清關系，而沒有具體思考自己的責任到底在哪里。而對于很多所謂的忠實顧客，麥當勞試圖在此后的廣告中表示，大家的熱愛始終如一，不過是發生了一些小風波而已。這種避重就輕的態度只能引發更多的疑慮，顧客是否還能如以往那樣高唱曾經的麥當勞主題曲“我就喜歡!”，是否還能再次產生信任和好感呢?

　　“神圣之心”才能表現出最合適反應

　　此次的麥當勞危機，很容易讓人聯想到近10年來中國國內眾多食品安全危機。三聚氰胺事件，雙匯的瘦肉精事件，以及剛剛爆發的中國臺灣地溝油事件，雖然這些企業或整改或變革，但正如此次麥當勞事件一般，很多消費者會在心中給它們畫上問號。

　　而麥當勞在福喜事件后的反應，比如：終止與福喜的合作，重新遴選供應商，全面查處問題商品，并且積極進行新產品推廣……雖有所成效，但是，這些措施在海菲茲眼中也許頂多算剛剛及格。

　　在他眼中，領導過程中最艱難的工作是：學習如何讓自己不在經歷痛苦時變得麻木，保持一顆“神圣之心”。在最黑暗與最艱難的時刻保持單純與好奇，憐憫與關愛。一顆神圣之心能讓你在履行使命的過程中去感悟與聆聽，從而作出明確判斷，準確地估計不同的形勢，做出最合適的反應。

　　這一點看似簡單，其實非常難做到，因為面對危險和困境，人們第一反應是看到了所謂的損失和痛苦，以及對未來的悲觀。例如：此次麥當勞的危機中，企業高層最關心的是如何恢復供應，以及如何保障業績，卻沒有料想到這個事件的傳播蔓延至全球，并持續發酵數月，很多顧客由此產生的不信任感也并非一時間就能恢復如初。企業沒有保持一顆神圣之心，就會產生海菲茲多次提到的現象：“忽視內心反應，常常造成許多企業解決問題南轅北轍的糟糕后果”。

　　其實從企業發展的角度來看，危機的爆發正說明了該企業長久以來在這個領域已經問題叢生，忽視和逃避會誘發更糟糕的結局，此時如果保持“直面正視”的態度，很有可能會由此獲得真正的改善和翻盤。如果還在掩蓋和旁顧左右，恐怕就失去了重新振興的機會，這的確非常現實。