目標成本管理指的是什么
目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。下面是對目標成本管理的相關解釋，供大家閱讀參考!
一、目標成本管理的基本概念
1、目標成本管理的含義
目標成本管理是指根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全面、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。
目標成本管理最早源于美國，后傳入日本、西歐等地得到廣泛應用。上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，90年代形成了以邯鋼為代表的具有中國特色的目標成本管理。企業面對全球性的競爭環境，必須適應快速變化的特點，作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量(或售后服務)等差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。
一般而言，問題既是在浪費成本，又是機會，解決好了就是成果。在講求科學發展的今天，運用精益、6δ、BSC等管理方法，分析查找企業科研生產經營活動存在的問題，設立降本增效的目標值，采取有效措施降低成本，提高用戶滿意度，以獲取企業最大效益，就是目標成本管理的發展與應用。
2、目標成本的確定
1.先確定目標利潤，再確定目標成本
目標銷售收入-目標利潤=目標成本
直接制定目標成本
目標銷售收入-目標成本=目標利潤.
2.目標成本確定應以合理的產品設計和科學的生產組織為前提
產品設計合理性的決策方法——價值分析法
價值分析是通過對產品功能的評價，并進行產品功能與成本的對比，找出產品在功能和成本存在的問題，以便提出切實可行的方案來解決這些問題，以達到產品效用價值最高。
3、目標成本的種類
1.計劃成本：成本計劃中所制定的目標成本。是企業在成本計劃期內期望達到的平均目標成本。
2.定額成本：根據企業現行消耗定額與計劃單價(計劃分配率)制定的目標成本。是企業目前經努力應達到的目標成本。
3.標準成本：根據選用的不同成本標準可分為
(1)基本標準成本——用以前某一時期的實際成本作為現時的標準成本。基本標準成本一般在較長的時間里不修訂。(現時已經達到的成本水平)
(2)理想標準成本——在現有生產條件下所能達到的最優成本水平。生產能力最充分的被利用，生產管理效率最高。生產資源充分利用，無一點浪費。(現時無法實現的成本水平)
(3)現時標準成本——現有生產條件下，通過有效管理，期望在目前和近期達到的目標成本。(現時通過努力可以達到的成本水平)
二、實施目標成本管理的基本環節
1、建立各級責任中心
為實行行之有效的目標成本管理，首先是明確劃分和建立各級責任中心，以分清各個部門的職能，正確評價其工作業績;其次通過建立和劃分責任中心，從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。
2、制定目標成本
目標成本的制定貫徹“先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性”，目標成本必須是可以控制的成本，并且具有可操作性、控制性。制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎，也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。
3、目標成本的分解
為明確責任，使目標成本成為各級奮斗的目標，在確定目標成本后，應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時，貫徹可控性原則，凡上級可控而下級不可控的成本，由上級控制，不再向下分解，同級之間誰擁有控制權就分解給誰。
4、目標成本的考核和獎懲
按月對目標成本的完成情況進行考核，規定明確的獎懲辦法，讓各個責任中心、各個被考核人明確業績與獎懲之間的關系，去努力降低和控制成本。考核是成本控制系統發揮作用的重要因素，獎懲是促使人們努力工作實現企業總目標的有力手段。
三、目標成本管理的實施原則
1、價格引導的成本管理
目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由企業及其所在行業的財務狀況決定。
2、關注顧客
目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間、性能等的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。誠然，若因關注的顧客引起企業成本結構性失衡(質量與效率、企業內部與外部、產品開發與市場渠道等的失衡)時，我們必須客觀評估這些客戶，必要時萎縮這部分客戶。
3、關注產品與流程設計
在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的功能，可以縮短產品投放市場的時間。對于航空軍品，設計人員要研究未來戰爭態勢基礎上，充分考慮用戶提出的戰術性能指標，采用價值工程和現代化設計手段，開發技術含量高和便于制造、使用維護的軍品，加速軍品更新換代速度，控制軍品成本，以功能價值比最優滿足客戶的需要。
一方面，本著方便、經濟、實用的原則，貫徹“系列化、標準化、通用化和模塊化”的設計思想和“全壽命周期成本費用最小化”理念，重視方案的先進性、實施的可行性經濟性，不斷優化迭代，盡量選用標準性資源(如標準件、現有材料、設備設施、人力等資源)即可生產維護軍品，并不需要或很少需要投入新材料與高、精、尖、專(非標準)設施設備及人才，設計、制造工藝大力協同，采用并行工程，盡量減少返工與報廢等造成的浪費，嚴格控制重量;另一方面，不能為控制而控制，盲目以減少支出為目的，畢竟航空軍品是保家衛國的特殊產品，必須要性能高、質量100%優，體現實戰能力與國家實力，必要的成本費用開支必須得到保障。
任何一項作業，都會消耗資源，產生成本，都是價值流程的一環。流程的設計與建設是企業內部價值鏈優化的手段，是實施戰略成本信息管理和作業成本管理的基礎，通過對流程的設計與優化，以整合流程與資源，降低成本，提高效率。
4、跨職能合作
目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本財務部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。
5、削減生命周期成本
目標成本管理不但要關注單個產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本，它的目標是產品在其生命周期內的成本最小化;目標成本管理還要關注整個產品生命周期，包括其成長期、成熟期和衰退期的成本管理，重視整個產品的生命周期的研究，在可預知的生命周期內，分清階段，結合規模效應適度投入，防止盲目投入產生沉沒成本。
6、價值鏈參與
目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商、服務提供商、政府、用戶以及。軍品是一種特殊商品，除了其政治性、指令性、科研生產系統復雜性外，還在于目前軍品管理體制下，“點菜”與“買單”的不完全一致，并且其性能、戰術指標在一定程度上已基本決定了成本/價格的高低，加之配套供應缺乏競爭性，使軍品成本管理難度異常艱巨與復雜。
因此，必須從項目立項開始就要充分進行技術經濟可行性分析論證，調動全價值鏈的力量，確定、分解、落實、實現目標研制經費、批產成本與目標價格，促進項目成功和企業發展。就民用產品在研發、推廣應用階段，政府給予一定的經費、稅費優惠支持，對企業推行目標成本管理，實現項目成功是十分必要的。
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