績效管理的影響因素是什么
眾多的企業管理者都希望制定出一套能夠適用于企業內各類員工的績效管理方案，但是不知道績效管理的很多知識。下面為您精心推薦了績效管理的影響因素，希望對您有所幫助。
績效管理的影響因素
初創期企業：低標準、嚴要求
初創期的企業市場的變數較大，也無成熟經驗數據參考，人員之間的職責分工也不甚明晰;另一方面，以感情維系起來的創業團隊，基本無人才梯隊，人員可替代性比較弱。
所以，此階段的績效考核建議以任務考核為主，量化考核為輔;考核的執行中建議采取低標準、嚴要求，即必須樹立考核的嚴肅性，甚至這一時期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩;考核內容也應聚焦到公司經營發展最核心的領域，不要隨意發散。
最后，由于初創期企業缺乏歷史數據和經驗的參考，在考核實施的過程中，HR經理們就須保持密切的績效溝通與反饋，并不斷修正指標與考核方式。
初創期績效管理陷阱：
1、考核指標與模式死板，生搬硬套成熟公司模式;
2、績效管理只考核，不改進;對于績效相關數據沒有積累和分析;
3、績效考核指標之間的關聯性弱，不能突出公司經營管理的核心工作。
快速成長期企業：兼顧標準化與靈活性
快速成長期的企業業務規模、人員規模都迅速擴大，專業化分工加強，各崗位工作內容相對固定。業務發展的同時要應對標準化和靈活性的雙重要求：一方面企業希望逐步完善業務的標準化與制度化;另一方面隨著企業發展，又派生出很多的經營管理的新課題。面對這種雙重性要求，企業績效管理工作應抓住兩方面的重點：績效服務于戰略(方向要正確)，壓力傳導到個人(建立一對一責任制)。
服務于企業戰略
盡管快速成長期的企業有了一定的經營管理積淀，但也存在很多臨時性變化。因此，績效考核應該圍繞公司的戰略和重點工作展開，即企業需要什么就考核什么。對于已經標準化的作業內容，考核的主要目的是固化成果。當所有被考核的客體都在良好水準以上，即員工已經形成固化習慣或較高技能時，可以適當考慮減少或取消此類考核。
而公司現階段普遍存在的問題，影響公司經營發展的問題，以及關乎公司未來發展的問題均要進行重點考核。比如說，牧羊集團今年準備應用新的信息化系統。首先這項工作對于公司長久發展非常關鍵;其次，此項工作需要各部門匯總數據，并改變內部員工(甚至是管理干部自身)的工作習慣，因此工作本身的實施也具有挑戰性。所以，應用信息化系統這項工作，就可以被納入到各部門的年度或季度考核中來。
成熟期企業：打破官僚體制束縛
打破官僚體制束縛
企業從快速成長期進入了成熟期之后，市場趨于穩定，內部管理規范健全，信息化程度較高。但在這個階段也極易出現“大企業病”的狀態：企業組織臃腫，部門內或部門間的協作效率降低;管理層內部創新的熱情降低，“求穩怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業避免大企業病的危害，統一思想，尋找到新的業績增長點，保持持續健康發展，是這一時期各企業關注的核心。
成熟期的企業在管理模式方面做出了很多創新嘗試，其目的就是為了打破大企業官僚體制的束縛，讓一線員工有權對客戶需求做出決策并快速響應，釋放員工的工作激情和創造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經營模式，在集團內形成了2300多個自主經營體，在尊重、信任、解放、成就員工(特別是一線員工)的體制保障下，觸摸、發現和創造客戶需求，實現在每一個“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶的連接。
關注各項考核指標的平衡
很多企業的考核與激勵都有著其原始的慣性。在快速成長期，很多企業非常重視量化經濟指標的分析與提升，善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵模式，也取得了十分良好的收效。
但是成熟期的企業，在很多方面出現了明顯變化：
1.成熟期的企業面臨著行業內的競爭對手步步緊逼，行業外替代者蠢蠢欲動，企業很難像過往那樣一招吃遍天下，而需要在技術、經營、管理等各方面進行均衡、有前瞻性的發展;
2.快速發展期企業業績較為依賴個人能力或資源，成熟期企業的業績提升往往來源于自身品牌的帶動;
3.隨著客戶對企業的期望提升，“一站式”服務的需求與日俱增，很快發現任何的一個問題都不能只單獨依靠一個部門去解決，而是要依靠“集團軍”作戰。
因此，這一時期的績效管理的核心要點在于：做好軟指標與硬指標、短期指標與長期指標、局部指標與全局指標間的平衡，關注各項指標的改進與提升。
變考核為激勵
作為成熟期的企業，應前瞻性地關注新技術、新商業模式、新管控模式的開發與運用，從而避免經營的短視行為，打破內部的自我舒適區，挑戰更高的目標。對于內部管理者的考核應該有一個相對長期的審視(三年或五年的規劃)，除了可量化的財務和市場指標之外，要引導各級管理者重新審視自身角色，強化定規范、帶隊伍、抓創新的中長期角色任務。為了促進部門之間的協作與監督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運用從上級、平級及下屬的360度評估。
另一方面，績效考核結果能否與人員任用、人員調配、職務升降、人員培訓、勞動報酬制定等結合起來，這關系到企業能否持續調動員工的激情和自我改善意識。變考核約束為激勵，這也是成熟期企業績效管理的核心課題。
績效管理流程
第一、績效管理的準備階段，要做好一切績效管理的準備工作。在這一步工作，人力資源工作者需要做的就是推動企業進行績效前的動員宣傳工作，包括統一公司上下對績效管理的認識。必須要讓員工明白通過績效管理我們要做成一件什么事以及績效達成的標準。
第二、績效管理的工作中的績效計劃工作。績效計劃工作是分層次來完成的。1.是由企業高管和各直線經理進行各部門工作目標的分解與確認;2.由各部門直線經理與本部門直屬員工就具體各崗位的工作目標的分解與確認。3.由人力資源部對所有部門的績效計劃進行匯總，并且衡量與公司總的績效管理目標的一致性。最終達成一致意見，定稿績效計劃。
第三、績效管理的績效實施階段。這一步工作不是普遍認為的該由人力資源部來完成而應該由直線經理會同自己部門的員工來完成。在績效實施階段人力資源部充當一個工作協調、以及提供專業咨詢和幫助各部門完成績效考核的角色。
第四、績效管理的績效具體考核階段。這個階段工作的完成主要完成工作的人還是直線經理為自己部門的員工表現作出評價。如果實施360全方位的考核維度的企業，可能還需要平級或者下級的評分維度。
第五、績效管理的績效反饋階段。所謂績效反饋，就是要將員工的考核結果反饋給員工本人。其目的在于員工下一步工作如何做到績效改進，當然績效改進也是績效考核的核心目的。績效反饋當然也為下一步員工培訓提供依據和方向。
第六、績效管理的績效改進階段工作。績效管理工作始終為企業的經營做服務，績效改進階段一定要跟企業下個階段的戰略目標相一致。根據企業的要求和企業員工現有的績效水平，適當做出優化調整。為實現企業經營目標而努力。
第七、一個完整的績效管理流程結束。該存檔的存檔。該調整的調整中。工作還要繼續。績效管理是一個無限循環的工作。重復的工作，績效管理工作永遠是一個動態的管理過程，不是一成不變的。要學會靈活運用。
績效管理的知識
1.管理就是對績效的管理;
績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動都是圍繞績效的管理進行的，包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施并體現，所以，管理即是員工績效的管理。
2.經理與員工為績效合作伙伴的關系;
績效提倡經理與員工是一種合作伙伴的關系，共同致力于員工的績效，員工的績效即是經理的績效，經理的績效的高低是通過下屬員工來實現的，這就使經理和員工站到了統一條船上，而非截然的上下級關系。
3.員工的績效是管理者的重要職責;
績效管理提倡將管理員工的績效作為經理的第一要任寫入經理的職務說明書，以約束經理的管理行為和提醒管理者的責任。
4.員工為自己的績效專家;
績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。
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