管理者如何削減企業成本(2)

　　成本控制的方法論

　　想要發現并削減數千萬的多余開支而又不損害企業的競爭優勢，就需要采取從戰略角度出發的方法。這確保我們基于嚴謹的事實而非僅憑感情或直覺作出判斷。這種方法避免了企業家僅僅關注那些膚淺易得的短期收益，轉而仔細分析成本削減對企業戰略的影響，并保護和強化了那些決定企業核心價值的要素。

　　可行的方法論會從(見圖1)4個步驟入手：(1)進行成本診斷，找出研究重點;(2)深入分析，鑒別降低成本的機會;(3)找出解決方案;(4)優選最佳方案。

　　第一步：診斷成本，抓住關鍵和重點

　　大量收集有關成本的事實數據，以此為基礎對后續階段評估的重點進行假設。要做好這一點需要管理者對企業的組織和成本結構有清晰的認識。雖然內部財務報表是分析的基礎，但是這些報表并不一定能真實反映企業的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項成本進行細分和重新歸類。特別是當共有成本沒有被分攤到各業務部門，而只是隨意或按照已過時的財務準則分攤;或是按照不合理的企業內部價格支付時。例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業可能會將房產開發成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數來分配。如果該企業旗下某個連鎖品牌由于急劇擴張、遷址或裝修而產生大量費用，并且當這個連鎖品牌與其他品牌規模相仿時，采用前述的分攤方法就無法反映出費用增加的真正源頭。要恰當的分攤倉儲和分銷的成本可能會更加困難。

　　有些時候，企業的共有成本根本沒有被分攤到經營活動中去。IT、人事和財務等費用如果不被分攤到相應的部門或者項目上，這些費用就可能會像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分攤成本，就要使用能更精確地反映各項開支用途的指標并將其歸類。例如，全時員工數(FTE)可能是分攤某些人力成本的合適指標，而企業內部維護請求的數量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業面積、營業利潤或門店數有可能是更好的參考指標。

　　管理者不但要對企業當前的成本結構有所認識，還要了解成本變化的趨勢。只有掌握了這種趨勢，才能更準確的分辨出成本最高和增長最快的業務單元。企業還必須從不同角度分析成本——按部門、按職能、甚至按地域(例如集團總部、廠區和門店)。

　　在進一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉換為具體指標進行標準化評估(例如單位門店或單位顧客成本，占銷售額或利潤的百分比等)。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業的門店數在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運營成本已經急劇上升的事實。艾意凱咨詢 的許多客戶都對分析結果感到十分意外——一些被認為績效最佳的部門可能并不如他們想象中運營得那么好;在某些客戶沒有察覺的領域，成本可能非常可觀并在快速增長。

　　企業管理者通過研究分析企業的“經營杠桿”所在，可以更清楚地了解成本削減的機會。當企業在增加某項成本投入時得到了更大的邊際收益時，這項投入就實現了經營杠桿。判別何處存在經營杠桿對挖掘出不必要的成本至關重要。的確，有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經營杠桿也會為負值。關鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報要有預期，一旦無法實現預期的回報時就要當機立斷地采取行動。分析企業成本結構要同時從歷史經驗和未來趨勢(基于企業戰略規劃和相關財務預測)兩個角度看，從而得知是否存在經營杠桿，何時才能實現。管理者應確保成熟的業務能帶來更大的杠桿回報，這樣就保證了對成長期業務或者職能的投資在將來能為股東創造價值。與此同時，目前負杠桿的業務也應在將來產生正的回報。

　　值得注意的是：第一階段的研究并不追求能徹底發現所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機會。這樣費時太多，并且容易失去方向。管理者應該對最有可能降低成本的項目提出一些有根據的假設，使下一步尋找成本削減機會的分析能更深入和有針對性。