管理者如何削減企業成本(3)

　　第二步：鑒別降低成本的機會

　　一旦管理層在削減成本的重點研究方向上達成一致，就可以開始徹底地分析了。深入了解各個重點部分中的“成本驅動——價值創造”關系至關重要。是哪些因素在驅動成本變化，它們又創造了什么價值?例如，某家餐飲連鎖企業的原料成本受銷量、產品銷售結構、采購合同以及所售食品飲料質量的影響。相應地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質量，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。在其他的成本項目中，勞動力數量、工序的復雜程度等可能是更重要的成本驅動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅動——價值創造”之間的關系。

　　在此基礎上，管理者可以選取一些指標進行比較研究，找出成本差距和改進的機會。采用不同的研究方案可以達到不同的研究目的。可供參考的目標可以是競爭對手，企業內部的其他部門或區域，也可以是去年的業績。具體參考的指標也千差萬別：如最佳運營流程、組織架構或成本負擔等。

　　顯而易見，正確選取參考標準并不容易。選取過多同行作參考目標，會使數據跨度很大且相關性差，因為參照企業與目標企業可能在業務上有本質區別;選取的樣本太少又可能導致研究出現偏差;或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結論。比較研究的確非常有效，但是運用不當反而會得出錯誤結論。

　　要正確地進行比較研究非常困難并且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準確的相關信息，然后將一手調查的信息與二手資料相結合。要進一步將比較研究的數據轉化為有用的信息是一項兼具科學及藝術性的工作——這要求分析者有很強的財務建模、假設驗證和數據理解能力。

　　有了內部和外部的數據，管理層就能判定應在哪些環節上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項目，及其相應的財務影響。

　　第三步：建立解決方案

　　在這一階段，管理者往往已經發現了在許多環節上成本都可以削減，那么就應開始考慮如何削減這些環節中的成本。例如，為了降低全球各分支機構日益增長的培訓費用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能進行外包，以達到降低成本、提高服務質量和員工效率的目的。這些方案的產生建立在前兩階段研究的基礎上，可以由企業內部討論制定也可以從外部尋求幫助。

　　對于每項可削減成本的環節，管理者應當明確如何進行削減。而且，他們還需要具體說明如何在業務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應了解要保證原有業績不致出現滑坡應當保留哪些資源。當然，并不是列出的所有備選方案都會得到實施。

　　第四步：優選最佳方案

　　并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。在最后一階段中，管理者應當將這些方案按重要性進行優選。

　　成本削減有時十分復雜。回顧一下我們之前提到的餐飲連鎖企業削減原料成本的案例，有些改進的利益顯而易見：如減少上游供應商的數量可以提高采購規模，從而得到對企業更有利的食物飲料采購合同;另一些改進的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。實踐中，管理者需要更多的信息來作決策分析，比如參考消費者調查或者試點研究的經營結果等。方案優選是一項復雜的過程，需要使用一系列指標來評估每項成本削減計劃。

　　以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本之后需要額外投入的資源和改變的業務及流程，否則就無法評判方案優劣。這一點對于保證成本節約得以長期維持至關重要。

　　按照上述指標評估備選方案后，我們就可以對方案進行綜合排序。很自然，管理者內部常常會對每個因素的權重有不同看法。因此，也就沒有一個放之四海而皆準的排序公式。優選方案應該是一個健康的反復討論的過程。

　　某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應該立即得到實施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。

　　削減成本是創造股東價值的有效手段，因此，企業應把成本控制視為長期的而非階段性的任務。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業的競爭力。所以，要審慎地對待成本削減問題。

　　要恰當地削減成本并從中創造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。管理者通過采用正確的方法論，區分出各項支出對價值創造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風險。而運用經過驗證的標準評估成本削減方案更有利于管理層達成共識，使成本削減方案得以順利實施。

　　無論我們的目的是提高營業利潤以創造價值，還是為戰略發展提供資金，成本削減都是不可忽視的有效手段。