內部財務管理：如何“砍成本”？

內部財務管理：如何“砍成本”？

　　成本的定義，是企業為了賺錢而必須花的錢，真正的成本是不能砍的，因為砍成本會影響企業賺錢。企業不要怕花錢，關鍵是看花了錢后能帶來多少利潤，大家都在說砍成本，但是如果砍掉那些費用會導致企業賺錢能力大大下降，那就不要砍。 　　企業是一個系統，包括生產、包裝、銷售等多個環節，系統的產出值等于產出最小的那個環節，也就是企業的瓶頸。

　　在一個系統里面，產出值最小的那個環節就是瓶頸， 投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費。但是企業在降低成本的時候往往無法識別瓶頸，把費用分攤到各個環節，把不該降的成本降掉，就會把企業搞死。所以企業要用系統觀來代替局部觀，邏輯觀來代替 經驗觀，產出觀來代替成本觀。

　　企業的浪費很大程度上在庫存

　　很多企業的產品都壓在庫存了，投下去的錢都卡在庫存中，不能形成現金流。所以對于很多企業來說，最大的問題就是如何解決庫存。舉個例子，業界有一句玩笑話，說福特的工廠就好像一個宰牛場，把一頭牛牽進去，出來的是罐頭。福特流水線的特點是卡在系統中的錢最少，沒有任何庫存，這使得企業內部的運作效率達到最高境界，但缺點就是沒有個性化生產，所有的 車子都是黑色的。而后來的豐田公司設計了豐田流水線。豐田生產方式的創始人去參觀超市，超市里有各式各樣的商品，柜臺上一賣掉倉庫就立即補上，但是你要買的各式各樣的商品都能買到。于是他就改進了福特流水線，變成了一個可以生產各式各樣商品的流水線。實際上是應用了看板管理。

　　根據有關消息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷售冠軍的寶座，但是卻出現了70年來的首次年度營業虧損，達4000億日元。

　　其實豐田的問題也是出在了庫存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠里，而是壓在了經銷商那里了。

　　庫存的問題怎么解決?我們看看中關村電腦城是怎么賣電腦的。企業在電腦城地下有一個倉庫，樓上所有門店都是它的代理，他們要拿貨都到倉庫來拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經銷商就沒有庫存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經銷商的錢不會卡在系統中了，這就解決了庫存的問題。

　　這實際上是運營模式的改變。但為什么在運營模式的改變上很多企業不敢輕易去嘗試是否運營模式上的改變帶來的組織架構、業務流程等方面的改變讓企業無法適應其中的難點是什么?

　　為什么改變運營模式就這么難?就是因為工廠的模式還沒有改變。拿服裝企業來說，傳統方式是，一年訂四次貨，訂完貨后工廠生產就有了訂單，接下來大幅度地生產采購就行了。但改變模式后，經銷商就會小批量地拿貨，好賣的就拿，不好賣的就不拿，而且要的時候都是以最快的速度要貨，那工廠就不樂意了，這樣我還怎么生產呢?這樣看起來單個工廠賺的錢少了，但卻讓整個企業或者整個供應鏈所產生的利潤增加了數倍以上。

　　傳統大批量生產需要轉變為多品種小批量的生產方式，挑戰了原有的生產方式。

　　企業的競爭力需要系統思維

　　企業要想在市場上具有競爭力，必須具備系統思維。

　　第一，要研究自己所在行業的傳統行規，找到給足夠多下游客戶造成巨大痛苦的行規要素。為什么要從行規里找?因為這是你的競爭對手也存在的問題，他們也沒有解決掉，如果你解決了客戶一定會優先選擇你。

　　第二，競爭對手為何不去關注客戶這個痛苦?因為行規是為了保護自己行業企業的利益，修改這些行規會給企業自身造成巨大傷害，所以競爭對手輕易不敢隨便改變行規。

　　第三，尋找到雙贏或者多贏解決方案，做到既可以解決客戶的痛苦同時又不傷害自己的利益。這些是通過企業自身內部進行重組與變革來實現的。

　　第四，將新的行規推向市場，給客戶帶來不可抗拒的好處，那么客戶必然會選擇你。之后還會在市場上出現新的麻煩，于是再調整、解決，如此循環下去。