什么是培訓與開發
什么是培訓與開發
現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步。一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“什么是培訓與開發”，這其中也許就有你需要的。
培訓與開發
培訓與開發是人力資源管理的一項重要職能和手段。
員工培訓的內涵、培訓制度與培訓流程;培訓的戰略層面、任務層面和人員層面需求分析的方法;培訓項目的目標設定、計劃制定、課程設計及教師遴選的注意事項;傳統的培訓方式、新興的培訓方式以及培訓方式的選擇;管理技能培訓項目的設計;培訓效果的評價內容、評價模型、評價方法與過程;學習型組織、學習型員工以及學習型組織的五項修煉。同時結合每章內容附有生動的培訓案例、相關資料及思考練習題。
人力資源培訓與開發
第四章培訓與開發，第一節企業培訓系統設計，一、培訓的學習理論，培訓和學習是兩個不同的概念，在培訓計劃中，培訓者可以教會受訓人員在某種情境下學會放松、自信甚至恐懼，(五)培訓遷移及其測定，培訓遷移是指學員能夠有效地把訓練所獲得的知識、技能和觀念應用到工作中去，培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要的因素，自我效能低的學員即
第四章 培訓與開發
第一節 企業培訓系統設計
一、培訓的學習理論
培訓和學習是兩個不同的概念，但兩者在行為的改變和獲得方面卻都遵循著相同的學習原理。
(一) 條件反射理論
也稱經典性條件反射理論，由俄國生理學家巴甫洛夫提出的。學習是在兩種刺激之間建立聯系的過程，學習者在學習過程中更多地處于一種被動狀態。一種刺激是無條件刺激，這種刺激自身有能力產生反應。另外一種刺激稱之條件刺激。 在培訓計劃中，存在著大量有意的經典條件反射。利用這種學習原理，培訓者可以教會受訓人員在某種情境下學會放松、自信甚至恐懼。
(二)強化理論
也稱之為操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展的。認為學習是在反應與獎賞之間建立聯系的過程。為了得到獎賞，學習者會不斷重復先前的反應。比如，由于員工超額完成任務，會得到加薪獎勵。為了再次得到這種獎勵，員工會不斷的努力去超額完成任務。
(三)社會學歷理論
在前面兩種學習理論中，可以看出“聯系(或聯結)”在學習中所起的重要作用。這種聯系可能是刺激與刺激之間的聯系，也可能是反應與獎賞之間的聯系。更多的強調認知過程和心智操作在人的學系過程中的作用。以班杜拉的社會學習理論最為著名。
班杜拉認為，學習不一定是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代形成很大影響的“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。克瓦特曾指出，社會學習理論與其它學習理論的最大區別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態度的改變。傳統的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態度，通過態度的變化促進行為的改變。
(四)目標設定理論
源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。該理論強調，人的行為大
多是有目的的，目標可以作為一種刺激來誘發人的行為。因而個體學習的關鍵在于是否建立了良好的目標體系。
如何確立目標是問題的關鍵。目標要具體;員工應參與目標的設置;目標完成過程中應有反饋;員工之間要為實現目標而相互競爭;目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。
(五)培訓遷移及其測定
指個體在工作實踐中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移是指學員能夠有效地把訓練所獲得的知識、技能和觀念應用到工作中去。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得行為更好地應用于實際，且在一定時間后保持下來。
一般認為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要的因素，自我效能低的學員即使掌握了培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應有它們。成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一。其中又以領導反饋、同事支持、時間支持為主要影響因素。
二、 培訓的基本過程
培訓不僅僅是上一堂課或手把手地教給員工一項技能，它是一個系統的流程，培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。
P62圖4—1 培訓基本過程流程圖
三、 對組織人力資源現狀的評價與分析
(一)考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。
主要考察一個組織所使用的人員數量以及這些人員所掌握的技能和能力。
(二)考察組織能夠獲得的人力資源供應極其對人力資源的培訓與發展需求。 考察可能參加工作的人員數量，而且也要考察這些人員所具有的技能狀況，以保證所需人員的雇傭、培訓和再培訓。
(三)評價與分析組織人力資源現狀的常用指標
通過對問題的分析，可以了解到一個組織人力資源狀況。
1. 工作分類中現有的和需要的工作人員數量;
2. 工作分類中的每一個工作人員的年齡與身體狀況;
3. 每一個工作人員的工作所需要的技能水平、知識水平和態度;
4. 每一個工作人員的工作績效、質量、數量水平;
5. 組織外部對一項工作替代的可能性;
6. 組織內部對兩項工作替代的可能性;
7. 替代性培訓所需要的培訓時間;
8. 對一個新手所需要的培訓時間;
9. 工作缺席的比率;
10. 一定時期內一項工作的人員更新。
第二節 指導培訓實施
一、設計培訓教育發展系統
(一)明確教育培訓系統的設計思路
1、戰略導向
培訓戰略
是企業對較長時期的培訓工作所做的全局性、根本性、方向性的謀劃與安排。 企業培訓戰略應有以下內容：
(1)員工培訓的總體方向;
(2)對各種變動因素的評估;
(3)培訓的基本方法;
(4)臨時性靈活措施的安排;
(5)對培訓效果進行評估，必要是對培訓方案進行修改。
2、政策保證
企業應有明確的培訓政策，并需要企業至上而下的支持。
3、組織支持
組織支持是指在培訓過程中，組織的成員如主管、經理對培訓的支持。組織支持貫穿于培訓的全過程中，獲得組織的支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。
(二)企業教育培訓系統的構成
有效的企業教育培訓系統是企業從自身的發展需要出發，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力發揮，能夠有效地改善企業的經營
業績這樣一個系統化的行為改變過程。
(三)企業教育培訓指導系統
遵循其個別的系統或制度來運作，有效掌握各項流程、步驟，以及對系統或制度作實質的評估，才能從實質結果及表現來肯定或否定這項系統。培訓系統是否能運作順利，需要其他的相關系統來配合，有六個系統或制度影響訓練效果。
P64圖4--2 影響訓練效果的因素
二、指導執行人力資源開發計劃
建立自己的培訓機構，專門管理企業培訓工作的服務性職能機構。
(一)確定培訓者角色及其職能
分為三個發展階段，即培訓文化的淡薄階段、培訓文化的發展階段和培訓文化的成熟階段。
(1)培訓文化淡薄階段：培訓工作者承擔實施者職能;
(2)培訓文化發展階段：培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者;
(3)培訓文化成熟階段：培訓工作者承擔戰略促進者職能。
(二)建設高效率的培訓組織
根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。
P65圖4—3 培訓文化成熟期的組織結構
(三)選擇合適的培訓模式
1. 培訓模式備選方案一 P65圖4—4
2. 培訓模式備選方案二 P66圖4—5
3. 培訓模式備選方案三 P66圖4—6 本培訓模式的特點：
4. 培訓模式備選方案四 P67圖4—7 本模式的特點：
(四)建立動態的信息系統
培訓信息由外部信息和內部信息之分，因此培訓信息系統有可以分為外部培訓信息系統和內部培訓信息系統，只有兩者都健全的時候，才能真正發揮信息系統的作用。
1.外部培訓信息。
外部培訓信息有助于培訓管理者了解外部培訓市場的變化對企業培訓工作帶來的影響，從而對外部環境給培訓目標帶來的影響作出正確的判斷。
2.內部培訓信息。
內部培訓信息反映的內容比較直觀，是培訓管理者分配培訓資源、確定培訓目標和培訓戰略、制定培訓計劃、判斷培訓效果和評估培訓效益必須要掌握的第一手資料。
三、保證實施規劃所具備的資源
培訓需要投入大量的資源，包括人、財、物、時間和信息等
(一)人
培訓教師的素質高低對培訓效果影響很大，一定要保證教師的素質和專業水平，可以從專業培訓機構和高等院校聘請，也可以從企業內聘請那些對本企業非常熟悉、由豐富的專業經驗的員工做兼職或專職的培訓師。
(二)財
根據上述人力和物資資源安排情況，確定需要多少資金，能否得到滿足。
(三)物
培訓時會用到的各種設施、場所，包括授課時需要的各種材料如印刷材料、視聽材料等。
(四)時間
時間的安排對培訓非常重要。
(五)信息
培訓信息對于培訓管理決策、培訓目標的制定、培訓策略的制定、培訓計劃的制定，乃至對培訓手段和技術的運用都具有非常重要的參考價值。
第三節 培訓評估
一、評估方案設計的要素
(一)對照組
對照組的學員與實驗組的學員具有相同的特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目，它代表的是培訓前的情況。而實驗組的學員卻是參加培訓的學員。因此，兩個組的業績對比就可以反映出人力資源開發培訓項目的效果。
(二)評估手段的時間選擇
1. 事前測試。
導讀：常見的培訓評估方案可歸為以下幾類：實驗設計、準實驗設計和非實驗設計，而無法收集培訓前的數據時，對照組不參加該培訓，小組B參加該培訓，能不能得到評估人力資源開發培訓結果的合適的數據，五、培訓評估數據的類型，(3)基礎培訓(16至25歲)，常見的培訓評估方案可歸為以下幾類：實驗設計、準實驗設計和非實驗設計。(一)非實驗設計非實驗設計不涉及專門的控制組或對照組。包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設
常見的培訓評估方案可歸為以下幾類：實驗設計、準實驗設計和非實驗設計。
(一)非實驗設計
非實驗設計不涉及專門的控制組或對照組。包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計。 (無參照組)
(二)實驗設計
包括前測—后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計。 (有隨機產生的參照組)
(三)準實驗設計
包括前測—后測對照組設計;時間序列設計對照組設計和單一后測對照組設計。 (有非隨機產生的參照組)
三、選擇適當的評估設計方案
(一)一次性項目評估的設計
當受到財務、組織或時間方面的限制，而無法收集培訓前的數據時。
P72圖4—9 一次性項目評估的設計
(二)單一小組、事前測試和事后測試的設計
缺點就是事前測試的影響問題。缺點就是外部因素的影響。
P72圖4—10 單一小組、事前測試和事后測試的設計
(三)單一小組、多重測評的設計
實驗組又是自己的對照組。消除許多時間和選擇對有效性的影響，但是不能避免流失率所帶來的不利影響。
P73圖4—11 單一小組、多重測評的設計
(四)對照組的設計
P74圖4—13 對照組的設計
(五)理想化的實驗設計
P74圖4—14 理想化的實驗設計
涉及三個部分：對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。對照組不參加該培訓，但接受事前測評和事后測評。小組B參加該培訓，接受事后評測。對照組消除了時間和流失率對有效性的影響。小組又消除了選擇給有效性所帶來的影響。
(六)只有事后測評的對照設計
P75圖4—15 只有事后測評的對照設計
是一個成本低、理想化實驗設計，對隨機抽樣選擇的實驗組和對照組，只進行事后測評。
四、選擇何種評估設計
一是，能不能得到評估人力資源開發培訓結果的合適的數據。
二是，評估設計越復雜，實施評估的成本就越高。還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其他因素的影響等。
五、培訓評估數據的類型
基本類型——硬性數據和軟性數據。
硬性數據可以歸結為四種類型：產出、質量、成本和時間。
軟性數據如態度激勵、滿意度、技巧使用等，很難進行收集，通常可分為六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發展、滿意度和創造性。
六、確定評估工具的種類
調查問卷、民意調查、測試、面談、核心小組、觀察以及業績報告。
七、明確評估工具的設計思路
一是如何使用這些數據。
二是需要什么樣的數據。
三是如何分析數據。
四是誰將使用這些數據。
五是評估工具是否需要測試。
六是是否有一個標準的評估工具。
七是有偏見的信息將帶來什么樣的結果。
第四節 職業生涯管理
包括生涯發展理論和職業選擇理論，是員工個人的職業管理和組織職業管理的基礎。
(一)職業生涯發展理論
1. 薩柏的職業生涯發展理論
薩柏的職業生涯發展理論非常具有代表性，是根據人的生長發展把職業發展劃分為五個階段：
(1)成長階段(出生—4歲)：這個階段，個體經歷的是從對職業好奇、幻想，產生興趣到有意識培養職業能力的逐步成長過程。
(2)探索階段(15—24歲)：這個階段，個體會在職業興趣、能力與職業社會價值、就業機會的綜合考慮之上，開始擇業嘗試。
(3)確立階段(25—44歲)：初次職業選擇之后，可能經歷職業的調整和變換，最終確定職業選擇，對職業道路有完整的規劃，開始致力于穩定的工作。
(4)維持階段(45—65歲)：這一長時間內，勞動者基本定型，已不再考慮職業變更，只力求維持取得的成就和社會地位。
(5)職業衰退階段(65歲以后)：勞動者到65歲以上，能力逐步下降，接受權利和責任減少的事實，準備離休或退休。
2. 戴爾通和湯普生的理論
戴爾通和湯普生不同的職業發展階段所從事的主要工作和職業發展任務，將職業生涯發展分成四個階段。
P77 表4—1 戴爾通和湯普生職業生涯發展階段
3. 施恩的理論
施恩把人的職業生涯發展劃分為九個階段：
(1)成長、幻想、探索階段(0至21歲)。發現和發展自己的需求和興趣、能力和才干，為進行實際的職業選擇打好基礎。
(2)進入工作階段(16至25歲)。作為求職者和應聘者開始進入勞動力市場，謀取作為職業基礎的第一項工作。
(3)基礎培訓(16至25歲)。不斷了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快取得組織的成員資格。
(4)組織的正式成員階段(17至30歲)。自己的需要和組織的發展環境之間尋求一種更好的平衡。
(5)職業中期(25歲以上)。開始確立，著手考慮自己長期的職業發展計劃。
(6)職業中期的危險階段(35至45歲)。做進一步的努力，開始建立起與他人的良師關系。
(7)職業后期(40歲以后)。求安求穩，就此停滯，接受自己影響力和工作進取心的下降的現實
(8)衰退和準備離開職業階段(40歲至退休期間)。需要接受權利、責任和地位下降的現實，開始接受和發展新的角色，準備退休。
(9)離開組織或職業(離開工作或者組織角色之后)。適應新的角色轉換或者面臨的新情況。施恩雖然基本是依照年齡順序劃分的職業發展階段，但是，各階段的年齡界限可以交叉，所以他更強調的仍然是動態的職業狀態、任務和職業行為。
(二)職業選擇理論
職業生涯發展貫穿于人一生的過程，在整個職業生涯發展過程中，既可能出現進入職業時的職業選擇，在其它職業階段也隨時有可能發生職業轉換，于是就有職業在選擇行為的出現。
1. 帕森斯的人職匹配理論
(一)清楚地了解自己的態度、能力、興趣、不足和其它生理、心理特征;
(二)了解職業成功所需的知識、技能、發展機會和前途;
(三)將上述兩個條件均衡地匹配。
帕森斯的理論精髓即是在了解自我、了解職業和人職匹配。
2. 霍蘭德的人職互擇理論
首先根據人的心理素質和擇業傾向，將人格劃分為6種基本類型，分別是：現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。霍蘭德的職業選擇理論，實質在于勞動者與職業的互相適應。霍蘭德的理論，人的類型與職業類型相關系數越大，兩者適應程度越高;二者相關系數越小，相互適應程度就越低。
3. 弗洛姆的擇業動機理論
美國心理學家弗洛姆，提出了解釋員工行為激發程度的期望理論。期望理論的基本公式是：M=V+E。M為動機強度，V為效價，E為期望值。
擇業動機=職業效價+職業獲得概率
4. 施恩的職業錨理論
職業錨是指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重要的東西或價值觀。
職業錨可分為：技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。
二、員工、主管與人力資源管理部門的角色
是一個由企業員工、部門主管以及人力資源管理部門協同完成的工作。在此過程中，各方面人員有著自己的職責與角色。
見表 4—2 職業生涯發展管理工作中員工、主管和人力資源管理部門的角色。
三、個人與組織的職業生涯管理
個人的職業管理與組織的職業生涯管理密不可分，兩者相互呼應，相互作用，如果兩方面的計劃相吻合，對于個人和組織來講才有可能是卓有成效的。因此，在人力資源管理中，關鍵是指導員工個人抓住機會，在組織中適時發展和表現自己。同時，組織也要對個人的職業計劃采取積極幫助和支持的態度。實現雙方的利益需求，這是職業生涯管理的基本出發點。
P81 圖4—16 職業生涯管理中的個人與組織的關系圖
(一)企業方面的管理重點
1. 確定企業人力資源的需求與預測。
2. 將人力資源計劃與企業目標相結合，發揮效能。
3. 依照企業的需求、特性，培養企業所擁有的人才，以提升其人力素質。
4. 確認工作規范與職位說明，并進行必要的職位調整。
5. 擬定企業的人才培育計劃，有系統的提升生產效率，激發潛能。
6. 制定企業內晉升與輪調的計劃。
7. 進行工作評價與人力配置的整合。
8. 增加員工對公司的忠誠度及向心力。
9. 顯現企業持續發展的經營理念。
10. 協助員工辨別工作上的風險與機會。
11. 降低員工的流動率與離職率。
12. 更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發展。
(二)員工個人方面的管理重點
1. 獲得充分的企業發展信息。
2. 辨別工作型態，增進適應新工作的能力。
導讀：通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績，確定培訓和發展需要的方法，可以嘗試實施工作輪換、進行繼續教育和培訓，2.利用公司內外人力資源發展項目對員工進行培訓，職業自我是指與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛能、人格等。(一)心里測量1.職業價值觀測驗。價值觀在職業選擇上的體現，就是“職業價值觀”，也可稱之為擇業觀。它是人們對待職業的一種信念和態度，或是
職業自我是指與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛能、人格等。
(一)心里測量
1. 職業價值觀測驗。
價值觀在職業選擇上的體現，就是“職業價值觀”，也可稱之為擇業觀。它是人們對待職業的一種信念和態度，或是人們在職業生活中表現出來的一種價值取向。
2. 職業興趣和職業人格的測試。
3. 職業能力測試。
以上兩種測試在招聘與配置一章中都有較為詳細的介紹。
(二)其它的了解自我的方法
我是誰。思考你所扮演的各種角色與你的特征。
我在哪里。分析在生活與職業生涯中你的當前位置。
我將是什么樣子。寫下你的墓志銘與頌詞并回答這些問題。
我的理想工作。回到眼前，思考你的職業夢想。
目標導向職業生涯。再為你目前的職業生涯列—目錄：在你職業生涯與生活中，什么你做得好?什么做得不好?你還需要什么?你擁有什么資源?你應該停止做什么?開始干什么?你的職業生涯的長期目標是什么?
三、了解職業
(一)職業信息查詢
隨著職業分類的標準化，發達國家均已經制定了標準化的職業分類及說明體系。隨著我國市場經濟體系的逐步建立和完善，建立職業分類標準和任職資格條件已經刻不容緩。
(二)職業信息訪談
信息訪談就是由求職者控制的獲取就業信息的一種技術，訪談者通過被訪談者談自己的工作經歷和感受來獲得就業信息、了解工作是否適應自己的過程。
四、職業選擇
職業選擇是了解自我和了解職業之后，在個人和職業之間進行匹配的過程。
(一)職業選擇的過程
1. 設定職業目標：從多方面考兩次。
2. 實施選擇過程：按照程序和步驟進行思考。
3. 職業導航器調查。
4. 進行職業選擇：最終由員工自己進行職業選擇。
(二)求職技能訓練
1. 尋求職位空缺
尋找職位的方式很多，熟人介紹，報刊、電視媒介或互聯網絡上尋找單位的招聘信息，到用人單位或職業介紹中介機構搜索近期的招聘信息等。
2. 簡歷和求職信的寫作技巧
簡歷和求職信的質量會在很大程度上影響招聘單位的評價和看法。招聘單位往往是通過研究簡歷和求職信，來決定是否有必要參加面試的。應該重視求職信和個人簡歷的寫作。
3. 面試技能訓練
面試是對求職者進行的面對面的考察。面試過程中，用人單位會向求職者提出一些試探性問題，這些問題既可以測查求職者的知識、技能、能力水平，也可以了解其個性品質。為了保證能在面試過程中有出色的表現，求職者在面試前應作充分的準備，真正做到“知已知彼”。
五、生涯規劃
生涯規劃的具體步驟如下：
(一)了解環境和自我，確認生涯發展的機會
這是職業生涯的真正起點。生涯發展的機會不必刻意要求有百分之百的把握，只要有一半的機會就可大膽地放手去規劃。
(二)選擇目標，并做好目標的溝通工作
確立發展的整體目標后，對自我未來的發展將有正確的方式、清楚地輪廓，再設定遠期、中期、短期的具體目標。為了使規劃的目標獲得助力，應與相關的人溝通所規劃的目標，征詢他們寶貴的意見。
(三)確立發展行動的策略
在選擇行動策略時，應多參考過來人的意見，選擇最適合自己的行動。
(四)按目標逐步執行實現
把握關鍵的要素，制定行動策略，針對各種行動策略，可再分為小的行動方案。
(五)評價發展計劃
職業生涯發展活動陸續展開與完成時，便需要評價目標是否達成，通過對每一個步驟與目標實現狀況的評價，不時地加以調整與修正，這樣才能獲得最適合的發展，使發展目標更有效率的達成。
第六節 組織的職業管理
一、組織的職業管理任務
(一)生涯目標
(二)配合與選用
(三)績效規劃與評估
(四)生涯發展評估
(五)工作于生涯的調適
(六)生涯發展的支持
教育與訓練的充實，工作的擴大與豐富化，責任的加重，激勵措施，信息的反饋等。
二、組織的職業發展計劃
第一，為員工考慮新的或非傳統的職業道路提供自我評價的機會。
第二，應該使跨越各部門和各地理位置的職業道路得到發展。
第三，為所有的員工提供均等就業與發展的機會。
第四，注意員工個人發展需要的滿足。
第五，通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績。 第六，確定培訓和發展需要的方法。
三、職業生涯路徑設計
職業生涯路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。
(一)傳統職業生涯路徑
傳統職業生涯路徑是一種基于過去組織內員工的實際發展道路而制定出的一種發展模式。
(二)網狀職業生涯路徑
網狀職業生涯路徑是一種建立在對各個工作崗位的行為需求分析基礎上的職業發展路徑設計。
(三)橫向職業路徑
組織內并沒有足夠多的高層職位為每個員工都提供升遷的機會，而長期從事同一項工作會使人倍覺枯燥無味，影響員工的工作效率。因此，組織也常采取橫向調動來使工作均有多樣性，是員工煥發新的活力，迎接新的挑戰。
(四)雙重職業路徑
雙重職業路徑的設計有利于鼓舞和激勵在工程、技術、財務、市場等領域中的有貢獻者。橫向職業路徑可以增加員工的職業生活多樣性，雙重職業路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發展。
四、分階段的組織咨詢
(一)進入組織階段
選好第一人主管，組織與員工建立良好的關系。是新員工與組織在認識、情感和行為上相互承認、認同和接受。
(二)早期職業發展階段
發現員工的才能，并幫助員工建立和發展職業錨。
(三)中期職業發展階段
工作輪換、管理措施、提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業工作。此外，可以嘗試實施工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利，實施靈活機動的管理方式。
解決停滯現象這一問題，組織內橫向調動，充實工作內容。探索性職業發展也是一種處理停止的方法。
(四)職業后期發展階段
妥善安置職位下降和面臨退休的員工。即將退休的員工，學會如何應付“空巢”。
五、組織對員工職業生涯發展的支持
(一)提供自我評估工具和交流機會
(二)為員工提供職業發展的信息
1. 公布工作空缺信息
2. 介紹職業階梯/職業通路
3.建立職業資源信息中心
(三)建立職業指導和評價中心
一是評價中心方法
二是職業心理測試
三是替換或繼任規劃
(四)實施職業發展項目
1. 工作輪換。
2. 利用公司內外人力資源發展項目對員工進行培訓。
3. 建立師徒指導關系。
以上就是學習啦小編為大家提供的“什么是培訓與開發”，希望大家能夠喜歡!
看了“什么是培訓與開發”的人還看了：
6.人力資源規劃方案