中小企業的薪酬福利管理(2)

　　針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。在相當多的公司里，薪資福利計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什么問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎么樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，并根據需要去研究和開發新的項目。要做好薪資福利工作大致有三項要求：圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。

　　一、績效導向

　　各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤（績效要素，如技能、工作表現）。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯系。

　　二、市場導向

　　結合一年一度的市場薪資福利調查，明確并保障企業在人力資源市場的戰略定位。

　　三、戰略定位

　　工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25％的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

　　從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。這樣，給專業人才提供的薪資和報酬也是按專業化的思路來做，這是一個必然的發展趨勢。

　　其次企業的福利管理與設計也是目前讓很多企業感到紛繁復雜甚至很困惑的一個問題。一個眾所周知的事實是，國內目前為數眾多的企業是一些只有幾十人、十幾人甚至幾個人的小公司。這些企業大多連規章制度都不夠健全，人力資源管理水平低下，薪酬以及包括在其中的福利戰略設計就更是無從談起了。

　　據有關機構的統計，目前企業人工成本中，工資、獎金等項開支只占薪酬總額的六成不到，而福利待遇（包括法定福利和非固定福利）卻占到了40％以上。1999年，美國的企業為每個雇員支付的法定福利開支為3500多美元，而非固定福利開支為8840美元，僅后者就占去了總薪酬成本的40％。在市場經濟得到廣泛推崇的今天，企業希望它的每一筆開支都能夠帶來明顯的經濟效益，能夠對員工產生有效的激勵作用。然而——說來有些奇怪——數額巨大的福利開支卻不能讓企業得到相應的報償。作為一種受到國家法律保護的個人權力，它對員工的激勵或約束作用其實很小，這是福利所帶給人們的最根本的困惑。

　　福利是一個龐大而復雜的體系，因此它需要管理專家深入、細致的分析，并根據企業的實際情況作出科學的設計。從世界范圍來看，幾乎每一家有較大規模和較高知名度的企業的福利制度都有其獨特之處，難以找到兩個完全相同的版本。