企業薪酬管理的“七大通病”(2)

四、老總的標準就是絕對的標準，缺乏績效管理杠桿的平衡：

這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點，在民企中這種現象尤其突出，親戚裙帶關系、酒肉關系、同學關系、日常麻友等，企業初期的時候，可能還是偏重看業績、看發展，等企業發展穩定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關系好，次次調薪的時候總是比別人有優勢，這個時候老總考慮的不是業績如何增長，而是更看重穩定性，所以沒有絕對的好與壞之分，而是這種現象是否可以支撐企業長遠發展。

曾有相關市場數據統計分析，中國的民企壽命一般在5—8年左右，這個數據充分說明一個現象，除了產品沒有競爭力、質量不過硬外，我們不難發現，最終是用人出了問題，管理機制出了問題，缺少對績效管理的認識，也正是因為這些原因，才導致外企很多職業經理人不愿意到民企工作的現象。

在民企中，很多時候都是存在一言堂管理的現象，這也是很多HR管理者甚至相關業務部門管理者所遇到頭痛的問題，什么是人才?什么是工作表現好、績效優異?老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。所以在每一次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業花了錢，員工卻不認帳。原因在于調整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位，沒有以績效產出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀，少了一些科學與實際。

五、調薪的宣傳力度、面談機制不夠，員工滿意度不高：

身邊常常發生一個這樣的現象，某某員工說，今年我們公司又加工資了，是這個月加的，還是上個月加的，不是很清楚，沒有領導與我說呀!這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了，唉!我想諸如此類的現象一定不少見，企業叫怨吧，沒人買帳，原因何在?從管理學的角度去分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢，后而做事呢?企業要通過相關聯的會議宣傳，組織直線部門的領導進行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進來，聽取他們的意見，積極的修改調薪原則與條件，除此之外還要告訴所有管理者，企業處在什么樣發展狀況，以什么標準來調整薪酬，寫到這里一定有很多的管理者不能理解與接受，調薪為什么要讓直線部門領導參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個角度去分析，企業讓直線部門的領導參與、修改、培訓，假設你就是其中的一份子，你有如何感想，一定認為企業重視你，認為你很重要，難道不是嗎?也就是恰恰利用了管理學中的同理心，得到中層干部的認同與支持，企業還怕員工不滿意嗎?可能之前只有企業老總與HR管理者對眾多員工進行解釋，但通過有效的溝通、培訓、認同，有一大批管理者將與企業老總及HR管理者站在同一個戰壕里，有了一個團隊支持，而且這些可全是企業關鍵崗位的管理者，這時你還怕嗎?要學會善于運用團隊的力量，正所謂;四兩拔千斤。

無論員工是否能夠得到企業加薪的機會，作為管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現是否符合為依據等等。溝通就是要真實有效，無須讓員工東猜西測。盡管有些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說必要的事前準備與事中面談，一定能夠取得較好的結果。

六、薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學化支撐：

一談到標準化，相信有很多管理者一定會說，管理就是要有標準化，沒有標準怎么去管理，此話剛聽，似乎就是真道理，但細細想想，標準化也只是在某些特定的情況之下是可以的，不是所有的情況都適用的。標準化與合理化差異很大，比如：薪酬管理書本里告訴大家，薪酬結構包括：基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是標準的，但大家有沒有去想過，這些標準的結構里如何去細分，如何去劃分權重、比例?舉例說明：銷售部經理小張月工資為 15000元，其工資構成為：基本工資2000元，崗位津貼500元，提成為12500元。這樣的結構標準吧，但分析這樣的權重、比例是否合理呢?如果拿這樣的工資與人選面談，你認為公司會招聘合適的人嗎?即使招到人，你與員工簽訂合同只會約定基本工資+崗位津貼，提成一定不會寫?你認為員工會安心扎營的工作嗎?

所以標準的東西未必就一定合理，但合理的規定就是標準的。在薪酬結構設計中，要充分考慮到管理的崗位、責任的大小、業務的特點進行區別對待，不管是五五開、四六開、三七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發展，務必讓員工先活下來，有了安全保障，企業方可實現發展的可能性。

要想設計一個好的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可，所以作為企業老總及HR管理者，一定要根據自己所處的公司特點進行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。

七、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢：

許多企業在日常管理中時常會遇見一些技術人員或管理人員離職，主管領導會立即想到加工資留人，找員工溝通，承諾兌現。其實員工要真的決定離職，即使你加工資也是留不住的，人心涼，想再溫熱談何容易，但也不排除有些員工通過離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂“凡事預，則立;不預則廢”。任何情況的發生不在于事后如何去處理，而在于事前如何去預防與控制。一個薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業管理的源動力，根據馬斯洛需求理論，人只有滿足一些與已密切相關的物質需求，才能有條件去實現精神層面的需求。特別是在當今社會，經濟危機的影響、消費水平、物價水平的不斷提高，員工對物質需求力度越來越大，作為企業必須讓自身的產品不斷升級、技術不斷創新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實現薪酬保健功能。

員工滿意度調查是天天講、年年做，但老問題照樣年年有，員工離職面談與分析報告天天做、月月做，就是沒有解決實質性的問題，到底是沒有能力去解決還是根本沒有重視，所以這些問題不能看表面，而是通過問題，發現問題背后的問題。通過離職現象，了解與分析員工真正的本質上原因。

以上是本人總結了目前眾多企業關于薪酬管理中普遍存在的“七大通病”，由于分析與建議有限，希望有更多的管理者們來共同探討。總而言之，薪酬管理是企業管理的源動力，有了財源支撐方可確保人才滾滾。同理相應，企業要善于運作人才智慧去創造更大的財富。因此，只有吸引、挽留、規劃與激勵優秀員工，提高人才危機意識，增強企業自身的核心競爭能力，企業最終才有做強、做大的可能。