世界知名企業的企業文化與用人理念(3)

　　（三） 韓日企業

　　日本：有很多知名企業，如：大金、歐姆龍、柯尼卡、美能達、住友、三井化學等以勞動密集型居多，涉及的行業以服裝、家電、耐用消費品、快速消費品等生產制造業為主，而不像歐美在華投資的企業，多數以技術密集型為主。因此日企對生產制造類人員的需求量更大一些，尤其是生產制造的管理人員、現場操作工人。

　　日資不喜歡參加大賣場式的人才招聘會，認為那樣既影響公司形象，又容易在人多眼雜中暴露公司機構，所以日本企業習慣于獵頭服務或通過求職網站發布招聘信息。招聘往往是從性別、年齡到工作背景都有非常明確的要求，職位按資排輩，管理制度，等級制度森嚴，企業的規矩比什么都更能說明你的工作取向。日企在中國，員工薪資普遍低于歐美企業，薪酬與發展機會的不平等，中國員工是當副手。讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服，日資企業對人才的吸引力要小一些。

　　索尼公司創建初期提出的口號：永遠爭第一，永遠不模仿他人。強調索尼就是索尼，沒有什么本地和外地一說。人才就是人才，而不是說你是外國人就能勝任。在招聘時，會通過不同方面的不同方式，來考查應聘者是否具備索尼要求的素質。索尼是非常珍視人才的，比如覺得一個人才不太適合自己部門，但他的確非常優秀的話，那么會推薦給其他部門，所以你在索尼經常可以看到一個部門的人帶著應聘者到其他部門轉來轉去。

　　韓國企業文化：員工關系決定企業成敗，“人才第一”理念。韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，非常重視組織成員的人和團結，積極致力于創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業文化。通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育了大量優秀的人才，現在韓國主要的企業集團都已采用了科學的人力資源管理制度；一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利的進行，如：三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。

　　二、國內企業

　　國企看“素質”。我國不少國有企業現有的企業文化仍然是計劃經濟體制下形成的企業文化的延續，從市場經濟對企業的要求來看，這種文化已成為這些企業進一步提高生產力的桎梏。目前，大部分國有企業的人力資源管理理念正處于從傳統向國際化轉變的階段。國企對應聘者綜合素質要求很高，希望對方能像沙和尚一樣能吃苦耐勞，像孫悟空一樣神通廣大，像唐三藏一樣意志堅定，像豬八戒一樣樂觀開朗。國企招人還往往把學習成績好作為前提，那些社會經歷豐富但成績不太理想的同學就要悠著點了。

　　國企業在招聘中沒有外企那么優越，在國企，只要人事經理認為你的條件合格，通知你參加面試了，那么你就基本上成功了80％，也就是說，在國企，基本上參加面試的5個人可以留下4個。同樣的比例，在外企，可能10個人只能留下1個，甚至1個都不留，寧缺勿濫也。在國企的面試中，基本遇不到講英語的場面；面試中的問題角度和難度不同。

　　外企的問題，通常是智力測驗型，游戲型，通過一個看似普通的問題來考驗你的個人能力，國企的面試官則更多的把目光聚焦在對企業忠誠，政治上上進，遵守規章制度，樂于付出等方面。在問及你的薪資要求時，切不可要求過高，以顯示你樂于付出，不計報酬。否則，淘汰的可能大些。

　　（一） 民企、股份制企業

　　中國民營企業的標兵，正泰的選人標準是：求專不求全，復合人才最青睞。為確保“人適其崗，職能相符”，對所有崗位都規定有明確的勝任能力要求，并針對不同的崗位設置不同的任職資格條件，根據周期性的績效考核，對不同表現的員工進行升職、調崗和崗位輪換，以確保合適的人在最合適的崗位上。能夠適應“科技化、產業化、國際化”戰略要求的復合型人才是正泰的熱門需求。

　　民生銀行的招聘原則是：重文憑，不唯文憑。因為在他們看來，學歷可以反映一個人的知識結構，但卻無從考量他的實際工作能力。民生銀行在招聘考試中發現有這樣一種傾向：往往考試成績很好的人，在實際工作中處理問題的能力未必很佳，當然這未必是普遍規律，但這樣的問題確實存在。而有些人可能學歷相對較低，但應變能力、開拓業務的能力卻很強。基于此，民生銀行非常看重應聘者的悟性。這主要通過面試中的談話、提問等來考察和判斷。比如他們會設置一些模擬情境和具體案例，讓應聘者給出解決方案。銀行要和各色人等打交道，要求有很強的悟性。

　　格蘭仕注重“人才蓄水”，如果你走進格蘭仕集團，迎面看到最顯眼的一塊廣告就是：“人是格蘭仕的第一資本”。格蘭仕的門永遠對高素質人才敞開，格蘭仕一直大膽采用新人，形成“Ｆ１方程賽”一樣“能者上，庸者下”的格局。

　　佳能的人才標準首先就是能夠在工作上拿得起，放得下。比如公司給你一個工作，你要能在工作時間里完成你的工作職責，當然是出色完成更好，能夠完成基本要求或者達到滿意的要求，那就是人才。因為一個組織是由不同的崗位和不同的人組成的，沒有人會說，總經理才是人才，一般的職員不是人才。

　　神州數碼是聯想控股有限公司旗下的子公司之一，開創了一條人才選、用、育、留、記的全方位管理之路。觀點是：市場的競爭就是人才的競爭，人才的競爭不是說能挖到優秀人才，而是你自己要產生創造人的機制，培養和造就源源不斷的人才，好比一個人，你不能靠輸血來活著，你必須要有自己的造血功能，因此，公司有無足夠數量、足夠質量的人才群體，成了公司經營成敗的關鍵。神州數碼體現3P理念的薪酬獎勵體系，包括崗位價值（Positon）、個人能力（Person）、工作業績（Performance）”，以待遇留人、以事業留人、以感情留人。

　　海通用在面試時，推出了情景模擬面試的新思路，即根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，以此測試其心理素質，觀察應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力。上海通用還把情景模擬推廣到對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。孰優孰劣，涇渭分明。

　　百度

　　百度公司的企業文化相對來說比較自由和寬松，崇尚有激情、創造力、自由發揮和高效率，凝聚力不是基于規章制度，而是基于自發的沖動和創業激情。在招聘技術人才方面有一整套嚴格的程序，包括面試和筆試。筆試主要考查應聘者的專業基本功；面試一共有3輪，首先HR部門會與應聘者面試，其次與不同的工程師面談，最后和將要進入工作部門的同事談。主要考察應聘者與公司內的上司和員工能否協同工作，是否認同公司的理念。

　　（二） 港臺企業

　　港資企業老板對員工的個人誠信看得很重，很相信自己的眼睛，他們會對應聘者進行細致的考察，如派專人到應聘者以前的工作單位詳細了解他以往的職位、工資，以及表現是否與他的自我描述相符。喜歡自尊心強、自愛低調的求職者，穿著打扮是否得體，是他們面試時十分注意的環節，節儉的消費觀念才能和老板的精打細算一拍即合。

　　臺資企業很務實，新進員工都必須從基層干起，吃點苦是正常的，但是捱過幾年后，個人能力會有很大的提升，薪酬待遇也會漲得飛快。臺資企業的管理不如歐美企業那樣規范、制度化。

　　三、中小企業

　　中小企業重“實用”。因為中小企業是企業的艱難起步期和發展期，有點像“第三世界”，很多應聘者把企業當成某個時期的“過渡跳板”，工作心態不穩，更談不上與老板“風雨同舟”。所以，企業員工換手率相當高，老板也實際的很，最喜歡應聘者的簡歷上寫著“具有相關行業實習經驗”，學歷、成績則放在其次。對他們來說，招來即用的員工才是人才。相關行業的實習經歷意味著該應聘者熟悉行業和崗位，懂得人情世故，比較容易上手。如果這名大學生告訴老板他還擁有客戶資源，那么基本上早上面試，下午就可以上班了。

　　中小企業重新塑造企業文化是擺脫困境的關鍵所在，在市場經濟條件下，企業只有滿足顧客、員工和社會等利益相關者的不同需求和要求，同時在質量、成本、速度和靈活性方面取得競爭優勢，才能獲得持久發展。所以，企業文化也在不斷完善和發展中前進。