2017如何打造公司的企業文化
打造公司的企業文化應該怎么做呢?現在公司想要做好企業文化的打造，有什么打造的方法?小編為你帶來了“打造公司企業文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
五大角度打造企業文化
1、創新文化
創新是知識經濟時代社會主題的一部分，企業文化的創新性表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力。敢于打破傳統，大膽創新，思維跟上時代并且敢于改變游戲規則的人才能成為時代的成功者。而創新文化涵蓋產品、管理、服務和市場等各個方面。
2、速度文化
決策層的成敗取決于其適應變化的能力，時間競爭在新的市場競爭中顯得尤為重要，戰略目標、市場定位、營銷推廣不僅要質，更要求效率。
3、虛擬文化
虛擬文化的要旨在于靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出等素質，創造場景，創造消費。
4、學習文化
善于學習才能善于創造，比你的競爭對手學得更快，你才能積累知識、創新文化、適應環境、應對變化。
5、服務文化
強化營銷服務理念，實現“服務增值”。企業形象應該包含產品質量和服務質量兩個部分，一定要理清客戶、用戶、消費者三者關系。
現代商品中的文化含量、文化附加值越來越高，打造企業文化刻不容緩。
打造企業文化最能立竿見影的方法
企業文化是什么?這是仁者見仁智者見智的問題。但是，無論企業文化如何定義，它最終都要體現在員工行為上，不能體現在員工行為上的企業文化，都是畫餅充饑的幻想。鄙人不才，斗膽抒發幾點愚見。
有句話說得很好：“一個人的習慣叫性格，十個人的習慣叫風氣，一百個人的習慣就叫文化”。從此角度講，文化，其實就是群體的行為習慣。比如，大家自覺講究衛生，這是企業文化的組成部分之一。如何讓大家自覺講究衛生呢?最常見的方法就是中國儒家所倡導的“教化”，儒家主張“禮治”就是主張通過文化來治理社會，而其試圖生成“禮”的方法就是教化，這也是孔子“誨人不倦”的根本原因。時下，許多企業拼命搞勵志教育、拉橫幅標語、辦內刊櫥窗、搞活動融合等等就是試圖用“教化”來生成企業文化。但現實告訴我們，沒有利害關系作鋪墊，任何教化都會顯得蒼白無力。比如，許多管理者喜歡給下屬講勵志故事，但結果卻是“勵志故事雖能感動人卻無法觸動人”，為什么?因為我們這個世界是一個“物質決定意識”的世界，我們的社會是一個“經濟基礎決定上層建筑”的社會，能夠觸動人的東西只有一個：利益。被譽為“圣人之師”和“華夏第一相”的管仲有句名言：“利之所在，雖千仞之山，無所不上;深源之下，無所不人焉”，司馬遷直言不諱道：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。在人類行為動機中，道理可以成為備選動機，但首選動機永遠都是利益。儒家通過“教化”實施“禮治”的主張在歷史上之所以沒有取得根本性突破，原因就是他們永遠不明白什么叫“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，更不明白什么叫“禮義生于富足，盜竊起于貧窮”。
既然利益是人類的行為動機，那在管理實踐中，利益的得失是通過什么途徑來實現呢?通過管理工作上亙古不變的一個話題：獎懲。獎懲是什么?獎懲是法規制度。法規制度是什么?法規制度就是管理者“無形的手”。有人或許會問：“如果法規制度是‘無形的手’，那企業文化是什么?”之前說過，企業文化是群體的行為習慣，行為習慣持續久了就會“積習成俗”，也就是我們常說的風俗、習俗，風俗和習俗如何產生呢?荀子說：“約定俗成”，商鞅說：“制度時，則國俗可化”，蘇轍說：“法立于上則俗成于下”。從此角度講，企業文化是法規制度的產物，是法規制度“瓜熟蒂落”的結果。沒有法規制度作支撐，任何打造企業文化的舉動要么是畫餅充饑，要么是拔苗助長。比如，有些企業試圖把創新當作企業文化來經營，那創新來源于哪里?來源于員工的創造性。員工的創造性又來源于哪里?來源于他們的工作積極性。員工的工作積極性靠什么激發呢?靠管理者的反復強調?靠幾句至理名言?靠名人勵志故事?靠幾條口號標語?靠精美的板報櫥窗?靠員工的思想覺悟?都靠不住，唯一靠得住的就是科學系統的用人制度、獎懲制度等條規。所以，法規制度就是企業文化的初原，也是打造企業文化最簡單、最直接、最有效的方法。
企業文化的三大誤區
誤區一
我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。
案例：
有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。
誤區二
不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。
案例：
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業，也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么?我們往往并不清楚。
我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化。”
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什么呢?”
正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦?”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。
誤區三
不能夠持之以恒。
很多企業，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業說，今年我們要“以人為本”;到了明年又說，我們要“科技領先”;后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。
案例：
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。
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