如何推進企業文化落地(2)

　　這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。于是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。

　　為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

　　這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，并將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

　　企業文化落地之管理固化力

　　所謂管理固化力，就是通過采取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

　　那么，如何創造管理固化力?這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。

　　第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下： 創新的釋義。

　　勇于突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

　　創新最終要能夠創造價值——創新原則

　　勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創新方式

　　第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。 比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中“最佳創新獎”，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人;“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。

　　再比如在創新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經可行性分析后分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用于獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。

　　第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，并制定出相應執行時間節點。

　　企業文化落地之反思改善力

　　在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什么樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什么?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那么我應該怎么做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動的?

　　古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

　　企業文化落地之戰略導向力

　　通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

　　具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展?哪些不能，如何改進? 這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，并逐步采取相應的舉措。