企業戰略規劃有哪些流程
企業戰略規劃有哪些流程
企業戰略的規劃是有什么流程的呢?企業戰略規劃的常見流程是怎么走的?小編為你帶來了“企業戰略規劃流程”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業戰略規劃編制流程及方法
戰略規劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰略規劃是有關決策的一個結果。戰略規劃對企業發展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數企業的“戰略規劃”幾乎與戰略沒有什么關系。它們只是三年或五年的連續資源預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為“戰略規劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰略的虛假預期。因此，要改進戰略規劃。而制定和改進戰略規劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。
為了使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發揮更有價值的作用，有些企業的領導者總結了一些方法。效仿他們的方法的企業可能會在每年規劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰略規劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即采用這些觀念來改進現有的戰略規劃流程。我們要討論的變革(如重要戰略問題的焦點或與核心管理流程的連接)是與員工滿意度和他們對戰略規劃流程重要性的認知聯系最密切的要素。盡管這些步驟并不能確保能做出正確的戰略決策或使戰略能得到更好的執行，但是，它們將會通過加強規劃編制流程，進而提高對戰略開發的滿意度，來提高成功的概率。
戰略規劃編制流程應該包括什么?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。
企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，并以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。
作者|王先琳
企業戰略規劃三要點
很多中小企業在制定戰略規劃的過程中，由于其自身的疏忽往往很容易導致其不能夠順利的達成自身的戰略目標。從而對于中小企業管理人員來說，需要充分的了解戰略規劃過程中的要點內容有哪些。
一、方向和目標
經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環境和自己的長處，因而最后確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最后確定的方向目標絕不是一個人的愿望。
二、約束和政策
這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發揮組織的長處，并最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現在還未出現的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。
三、計劃與指標
這是近期的任務，計劃的責任在于進行機會和資源的匹配。但是這里考慮的是現在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。
企業戰略規劃型企業的特征
1、這類企業目標明確而穩定，不會為了不確定的短期市場機遇所誘惑。它會嚴格守住戰略規劃所確定的發展方向和目標努力。在房地產市場紅火的時候，大多數成規模的企業都大張其鼓地進入了房地產行業。真正作到不為這種市場機遇所動，緊緊守住了自己的發展方向和發展目標不動搖的企業，才是嚴格意義上的戰略規劃型企業。
2、這類企業強調專業化經營，強調通過構建自己獨特的資源結構來構建其獨特的市場競爭力以創造機遇。它們不會在不同行業之間跳來跳去，他們會把資源集中投向自己所選擇的行業發展上。他們思考選擇的依據是規劃設計好的戰略及其貫徹，他們也會反思戰略規劃的恰當性，但不會把戰略規劃當兒戲，一經確定，就會堅定不移地努力貫徹，保證實現。
3、這類企業的領導人素質高，眼界寬，并且有一種堅忍不拔的執著，不會因為戰略規劃的貫徹困難和挫折就馬上懷疑戰略規劃的恰當性。這類企業的骨干員工在企業領導人的帶領下，形成了一種不達目標誓不甘休的意志。人才戰略也是戰略規劃的一個重要內容。
4、這類企業兩眼僅僅盯住的是資源，戰略規劃的內容都是圍繞資源的積聚展開的。他們對企業發展的價值有自己的定義，強調按照戰略貫徹的需要進行價值選擇，對企業四大價值也要按照戰略規劃進行取舍。所以，他們往往會不顧風險，冒險經營，甚至會飲鴆止渴，不惜損害長遠利益。
5、這類企業領導人往往不一定認同企業四大價值均衡增值和積累的必要性。這類企業的發展盡管相對于機遇依賴型企業要穩定，壽命要長，但也不免陷于危機，甚至倒閉。一個企業要長壽，要穩定發展，企業四大價值的均衡增值和積累目標，是不能選擇的。
6、這類企業的發展對企業領導人的個人境界和修養存在直接的依存關系，企業領導人直接是企業發展的天花板。領導人的個人境界和修養有多高，目光有多遠，企業也就只能發展到多大、多遠。
7、這類企業的老板或領導人，必須經常在高爾夫球場慢步，或者周游世界。他們必須把游玩、娛樂和為企業進行戰略規劃設計、營造企業發展環境溶為一體。因為遠大的眼光，靠坐在上1000平米的大辦公室里無論怎么努力冥思苦想也拓展不開。
8、這類企業關注的焦點是資源的積聚，他們明白賺錢必須通過資源的組合為客戶創造效用才能實現。所以，資源的獲得和使用效率都是高度關注的對象。
因為這類企業有這樣一些特征，所以，這類企業能升卻難保生。因為他們關注的主要是資源積聚。他們也希望企業經營久遠，組織長壽，但戰略的實施往往又會逼迫他們讓步，冒險經營、違規行事。
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