戰略定位和變革之間的關系
戰略定位和變革之間的關系
戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業發展的選擇，也就是說它指的是企業做事如何吸引人。下面小編給大家講下戰略定位和變革之間的關系。
一、定位——將品牌推向輝煌頂峰的戰略
定位的核心在于在一定的競爭局勢下，集中資源牢牢占據一個決定整體勝負的關鍵位置，在競爭充分的市場中，這個關鍵位置就是消費者的頭腦，于是營銷定位的核心就是千方百計集中資源讓自己的品牌在消費者頭腦中占據一個清晰有力的位置。定位符合“集中”和“專業”這兩個最基本的管理原則，是一定競爭局勢下做出的的最優選擇。
任何定位戰略都是在現實以及可預測條件下的做出的在最佳行動方向，是基于競爭與需求做出的最佳選擇，并通過這個選擇來組織企業資源，形成業務配稱體系，建立鮮明有力的業務聚焦，在市場競爭中獲得競爭優勢，進者可在行業中獨占鰲頭，次者也可獨占一隅，當各方面條件不發生巨大變化的時候，這種優勢將會持續保持，并形成一種動態均衡。
這個定位的價值在于在這個均衡的環境下獲得最佳的競爭優勢，并獲得比沒有定位的企業更大的市場份額或者更高的利潤。而沒有明確定位的企業要不就是跟隨領先者，和大部分模仿者一樣碌碌無為，要不就是方向頻繁變化，難以在市場上形成定力;要不就是業務分散，難以形成合力;都難以在當前的競爭環境中獲得優勢地位，逐漸衰落甚至消亡，可見，定位可以讓一個企業贏得一場戰爭的勝利。
有無戰略定位的差別在于，就是說有定位戰略的企業有成功的機會，沒有定位戰略的企業連成功的機會都沒有過。環境不發生重大變化的時候，“定位者”會戰勝“沒有定位者”;環境發生重大變化時，“有定位者”的抗沖擊能力要大于“沒有定位者”。
成功的定位戰略可以讓一個企業主宰一個時代，可樂的時代被可口可樂和百事可樂主宰了，涼茶的時代被王老吉主宰了，通用微處理器的時代被英特爾主宰了，搜索引擎的時代被google和百度主宰了，網上集貿市場被淘寶主宰了，豆漿機被九陽主宰了，加濕器被亞都主宰了，除去寡頭壟斷的例子不說，在一個高度競爭品牌高度集中的領域，盤踞市場占據絕大部分份額的企業，都有鮮明的戰略定位，例如全球范圍內的PC品牌之HP、Thinkpad、Dell、Acer,Thinkpad定位于高端電腦、dell定位于直銷電腦。例如汽車領域奔馳定位于尊貴乘坐體驗、寶馬定位于極致駕駛體驗，這些品牌通過鮮明的定位戰略屹立于產業的頂端，在相當長的一短時間內保持強勁的競爭優勢。
二、失勢——每一個成功定位的必然歸宿
變化畢竟是這個宇宙永恒的主題，技術革新日新月異、消費者觀念瞬息萬變、流行觀念層出不窮，企業所在的市場大環境終有一天發生巨大變化，企業在當初倚定的各種有利條件已經不復存在，原先賴以定位的消費者心智已經發生了徹底的改變，企業面臨來自環境變化的巨大的沖擊。
即使一個再成功的戰略定位無法排除未預見的巨大沖擊而失去競爭優勢。
如果一種新的巨變因素參與進來，市場格局發生巨變，基于這種格局下的市場定位就會被新出現的巨大變化所影響，有的變化因素影響的如果正是原來企業定位所依據的有利因素，那么這場巨大變化的結果就是這種定位所產生的競爭優勢地位將不再存在。
例如手機市場，Iphone的突然加入所造成的顛覆效應對于"正宗"手機廠商來說，就是一種不可預測的巨大變化，這種變化對諾基亞的競爭優勢形成了巨大的沖擊，并對諾基亞在手機市場的領導地位造成了嚴重的威脅，這也就是最近諾基亞與蘋果的知識產權戰爭逐級升級的主要原因。
基本可以判定，隨著google等非傳統手機廠商的逐漸加入，各類日新月異的觀念會被帶入手機領域，諾基亞的霸主地位將近一步受到威脅。
在可口可樂和百事可樂在因“正宗可樂”和“年輕可樂”而打得不可開交的時候，消費者的觀念卻在悄悄地向有利于健康飲品的方向轉變，整個可樂陣營都在面臨著被果汁、奶飲和草本飲料悄悄侵蝕的局面。
在柯達膠卷與富士膠卷在全球打得你死我活的那幾年，數碼成像卻在靜悄悄中逐漸成長，當柯達和富士以變革不會如此迅速來自我安慰的時候，新興數碼相機廠商卻在快馬加鞭緊追猛趕，等到數碼相機成像質量逐漸完善并以諸多數碼優勢徹底俘獲消費者的時候，柯達與富士才感覺到了海嘯前的波浪，可一切已經為時已晚，即使經過了多次掙扎無果后，柯達和富士已然失去了民用數碼相機市場。
這樣的例子實在是太多太多，每一次行業領域內的重大變革，基本都是一次行業大洗牌，曾經在業內不可一世的恐龍級巨頭，很少能繼續保持競爭優勢地位。不僅如此，在面臨環境巨大變化時，曾經的優勢和成功往往會成了適應變革的絆腳石。而這些企業都是業務高度聚焦行業地位顯赫的定位型企業，在相對可預見的市場環境下，企業因成功的定位而贏得優勢，在企業面臨意外變革的時候，原有的定位模式成了進一步發展的羈絆。
問題歸根結底，其實是一個企業適應環境并優勢生存的問題。為了更好的適應當前的環境，定位型企業在運營模式、人才結構、管理模式甚至企業文化等方面都走了大量的取舍，形成了毫無贅肉的適應體系以求在當前的環境下成為最佳，并在運營過程中不斷強化這種取舍和配稱，以求對競爭環境的高度貼合，形成了強勢的定位戰略，這樣的企業在逐年執行定位的過程中會灌輸一種接近“偏執”的取舍文化，而這種文化很好地幫助了企業能夠一直保持焦點，維持定位優勢，但是這種企業文化的弊端就是容易形成“企業的偏執型性格”。
這種偏執最大的表現是對新技術、新模式、新動向的“選擇性失明”，最根本的原因對原來的成功依然無比崇拜，對原來的觀念無比認同，對任何與原有輝煌相抵觸的觀念與事物從心底里否定，那就更談不到被打動了，也就更談不到適應了。于是眼看著自己原有的市場逐漸被蠶食，新生品牌生機勃勃高速成長，吸引了整個客戶群的研究而大肆流行，客戶對新品牌的認可度越來越高，市場份額逐漸提高，然而這一切就像逐漸升溫的溫水一樣，并沒有使這只麻痹的青蛙感到死亡威脅而發生警覺，依然沉浸在昨日的輝煌之中。
終于迎來了遭遇滅頂之災的那一天，一個標志性的事件或者一條爆炸性的新聞將一切大白于天下，終于企業死死把守的市場徹底淪陷，眾多新興品牌徹底占據主流市場，原有的分銷渠道被蠶食，企業的人才大量外流，企業也轉入了巨虧，企業運營陷入了巨大的困境，原有的強勢品牌現在也淪落為落后守舊的代名詞，徹底失去了翻身的機會。一個成功的定位徹底走向了沒落的那一天。
三、進化——變局中生存的必然
面對自己的市場逐漸被攻陷而自己卻毫無還手之力，沒有一個企業對此會毫無反應，巨大的變局肯定會大大地刺激舊陣營的一些開明者，自救是一個品牌走向生命末期做的最多的嘗試。
然而洋務運動無論如何努力也注定是無法成功的，一個已經徹底失敗的品牌做局部的修修補補也只能延緩走向死亡的速度，并不是獲得新生的力量，一個品牌最終的失敗基本都是因為當初做定位時間的環境已經不復存在，而舊定位的核心不變而只做局部修正，而這種修正又會讓品牌陷入了聚焦被分散的境地，不僅僅方向沒有調整好還失去了原來的銳度，從此走向平庸，這也是大部分優勢品牌的慣常結局之一。
唯一可行的策略是徹底放棄舊的定位而重新樹立新的定位，重新在新的環境下做新的業務聚焦，重新啟程樹立新的核心優勢，并圍繞新的定位重新組織與配成企業資源，重新打一場爭奪戰。
不要對這一點產生顧慮，不要顧慮新品牌能否在市場上立得住腳，你要看到，在這個市場上生機勃勃的新品牌正在茁壯成長，而注定其中會有幾個新品牌存活下來占據這個市場，你要做的事情就是要徹底放下原來的品牌優勢、品牌關聯，放棄原有的運作思路，讓自己變成一個毫無歷史包袱的新品牌，并成為最終又一次主宰市場的新品牌之一。
在這一點，一個定位成功的品牌和一個人的一生是相同的，定位和人的生命一樣是有壽命的，最終會經歷成長，走向輝煌，走向老邁、最后徹底走向死亡的過程，有的定位生存的時間長一些，有的短一些，但是最終走向死亡的趨勢卻是必然的，最后的努力也許會延緩定位的生命，但是當一個處于老邁被救治的定位在投入產出上入不敷出的，從經濟角度上來看是不理智的，唯一的價值是對舊品牌感情的一種安慰。
每一個成功的品牌所代表的就是一個時代，一個歷經百年不衰的企業，他的品牌要歷經多次重大變革，經歷多次多次死亡與重生，死亡與重生的過程，就是重新樹立定位的過程，歷經多次定位，企業才能夠走到現在，可以說，“定位和定位進化”是一個企業長久保持持續競爭優勢的核心所在，定位的進化就像長途接力賽的接力棒交接過程，每一個參賽選手的一次沖刺就是一次定位，定位與定位之間是“定位進化”.
但是 “定位進化” 與接力賽還是有不同之處的，接力賽的每一棒選手都是相同的動作，每次接續的是體力，而“定位進化”為了擺脫上一棒的慣性，在新的環境做出新的最佳動作。
也許會有人問，如果不做定位，是不是就不需要進化呢，我的企業也不做那么多取舍，也不做那么聚焦的定位，經營范圍寬泛一些，變革來了我可以跟進嘛，行業領袖做什么我跟著做什么，隨大流是不會錯的。其實這樣的思維代表大部分企業的真實想法，這種思維的錯誤在哪里呢,定位與定位進化討論的是頂級高手之間的金牌賽，如果你不做定位，你就首先失去了競爭優勢，淪為業務選手，既然是業余選手，一個人既參加長跑，有參加跳高、還打乒乓球還可以跳藝術體操，怎么做都可以，結果是你連一次得金牌的機會否沒有，更談不上持續得金牌了。定位進化的思維誤區在于對逐漸改良的迷信。殊不知一個奧運會金牌選手重新選擇運動項目再次獲得金牌的幾率幾乎為零。
這里就涉及到一個更深刻的問題，如何界定一個定位的終結?一個定位是需要逐漸優化的，在什么情況下逐步改良才會無效，而必須要宣布一個優勢定位的死亡?
只有一種情況必須要宣布一個定位的死亡，那就是“舊的定位”面臨“時代的更替”。“馬車時代”的定位面臨“汽車時代”的到來，“布鞋時代”面臨“運動鞋時代”的到來。“小型機時代”的定位面臨“個人電腦時代”的到來，“傳統商務時代”的定位面臨“網商時代”的到來。“可樂時代的定位”面臨“果汁時代”的到來，全新時代的到來標志著舊時代的衰落，在舊時代占據統治地位的強勢定位將面臨滅絕的威脅，恐龍統治地球長達一億五千萬年，但是最后隨著白堊紀的結束徹底退出了舞臺;中華文明一直是全球最強盛的文明，但是隨著封建時代的結束衰落了。
所謂時代更替，意味著基本環境發生了根本性的變化，革命性的技術或者變革性的觀念對舊的基礎徹底摧毀，舊定位的一切基礎皆被打破，曾經的強勢風格變成了現在的落伍笑料，品牌被新一代徹底拋棄。
四、決裂——定位進化的明智路徑
如果你的戰略定位不幸遭遇到了劃時代的巨大變革，一切妄自尊大、自我安慰和茫然失措都是與事無補的，考慮如何重整旗鼓才是最要緊的事情。
漸進式的改進是沒有機會的，新老并存的騎墻模式也是沒有勝算機會的，因為在這時候擺在老品牌面前的是一條又深又寬的“時代溝壑”，這條“時代溝壑”看不見摸不著，卻像人與人之間的代溝一樣深不可測，溝壑的兩側代表著兩種已經完全不同的價值觀念，或者兩種完全不同的可替代的品類，或者是完全不同但是可替代的商業模式。正是這條深深地溝壑將“老的定位”攔在了溝壑的另一邊，導致老的定位無法通過漸進式的調整，通過溫和的方式實現跟進。老品牌唯一可行的做法就是放棄一切歷史包袱，集中力量全力一躍，才能有成功的機會。
原有強勢品牌的名稱是第一個考慮要被拋棄的歷史包袱，因為你不放棄這個品牌，消費者還認為你停留在過去，如果不放棄在新定位上使用老品牌，那么唯一的選擇就是徹底放棄老的業務和老的定位，讓老品牌徹底被清空，被消費者認知到已經和老業務無任何關系，然后再將新的業務注入，著名的奢侈品品牌愛馬仕(HERMES)，建立初期是一個聚焦于皮制馬具的品牌，以精湛的工藝而著稱，然而隨著汽車時代的到來，馬匹作為交通工具推出了歷史舞臺，馬具市場徹底萎縮，愛馬仕(HERMES)徹底放棄了僅剩的馬具市場，將業務轉向了旅行皮包皮具業務，成功擺脫了馬具市場沒落的厄運，踏上了旅行皮具市場的快車。
柯達是一個被新時代拋棄的典型例子，柯達開始研究數碼照相技術的時間不比任何一家數碼相機巨頭們晚，投入的財力物力無數，也取得了不俗的進展，可以說是從技術上完全有能力占領數碼相機市場，然后柯達選擇了讓讓柯達品牌同時橫跨傳統相機和數碼相機市場，雖然成立了一個全新的公司，然而依然是打著柯達的品牌，“柯達品牌”在傳統相機市場的衰落很大程度影響了他在數碼市場的崛起。
淘寶網的崛起很值得我們學習，憑借對電子商務未來路線的高戰遠足，馬云認為有必要在c2c領域布下阿里巴巴最重要的一顆棋子，但是這顆新棋子需要擺脫阿里巴巴b2b舊印象的干擾。為了徹底撇清與b2b之間的概念糾纏，全新的c2c網站沒有采用阿里巴巴的名字，而是起了一個全新的名字：淘寶。淘寶網從建立品牌到試運營，與傳統的阿里巴巴是完全獨立的，在淘寶沒有站穩腳跟的時候，阿里巴巴內部甚至絕大部分人都不知道淘寶網是阿里巴巴旗下的業務，讓淘寶不依靠任何阿里巴巴名氣的情況自力更生，馬云堅信，正確的商業模式不需要借用太多的品牌背景 只需要資金和人才支持 事實上也是這樣，淘寶一路壯大，直到成為阿里巴巴集團的驕傲時，才榮歸阿里。
諾基亞和英特爾的轉型也是典型的例子，諾基亞成立于1865年，在成立之后的100年里，從事的都是木材加工、造紙和橡膠等傳統業務，直到上世紀70年代才開始進入電信設備制造領域，并由此徹底放棄了傳統業務，徹底聚焦到了電信領域，一直到今天，成為掌控全球電信領域的行業巨頭。
英特爾在建立之初的業務聚焦并不是微處理器，而是存儲器，存儲器一度占據了英特爾業務很大的比例，直到日本企業以無可比擬的成本優勢對存儲器市場發起猛烈攻擊，英特爾面對這樣的局勢，果斷放棄了存儲器業務，轉而聚焦于通用微型處理器，很快在微型處理器領域樹立起了競爭優勢，直到現在一直掌控著全球通用微型處理器80%以上的市場。
要實現品牌定位成功進化，“清零思維”非常重要，舊的團隊抱著舊的思維，延續舊的管理模式只能繼續走在老路上，這時候，作為企業的掌舵人需要有壯士斷腕的魄力，這方面日本人的做法很值得稱道，衰落的日產汽車最終重金聘用法國人戈爾掌舵，戈爾沒有日產的歷史包袱，沒有日產的慣性思維，能夠輕松擺脫日產舊思維的束縛，也不受制于日產內部盤根錯節的利益糾結，制訂了簡單明了而有力的策略，成功將日產從泥潭里拉了出來。
企業可以做成百年基業，品牌可以百年長存，成功的關鍵在于企業能夠做好“戰略定位接力”，在每一個階段都能清晰簡單地做好戰略定位，做出競爭優勢，在面臨“時代變換”這樣的巨大變革時，能夠果然實施“定位進化”，拋棄過去的陳舊思維，重新構建具有競爭力的定位。以一個個清晰有力的定位組成自己的戰略步伐，應對風云變幻，穩步前行。