企業戰略的5p模型
企業戰略的5p模型
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企業戰略的5p模型
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。
明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業戰略是由五種規范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。
計劃(Plan)
戰略是一種計劃，是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。根據這個定義，戰略具有兩個本質特點：(1)戰略是在企業發生經營活動之前制定的;(2)戰略是有意識、有目的地開發和制定的計劃。與其他計劃相比，戰略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業的發展方向，其目的是實現企業的基本目標。
計謀(Ploy)
戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生產能力。由于該企業資金雄厚、產品質量優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻并不一定要將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。
模式(Pattern)
戰略是一種模式，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。
定位(Position)
戰略是一種定位，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰術問題可能成為明天的戰略問題。
觀念(Perspective)
戰略是一種觀念，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。
公司層戰略包括幾個層次
公司戰略有三個層次：總體戰略(公司層戰略)、業務單位戰略與職能戰略。
公司層戰略是公司最高層次的戰略，企業從事哪些業務，進入哪些行業，不同業務之間如何進行資源的配置，都屬于總體戰略的范圍。特點：業務組合、資源配置。
業務單位戰略又稱競爭戰略，屬于公司的二級戰略，涉及業務單位的主管和輔助人員，設立業務單位戰略的目的是為了在經營領域中有效的競爭。如果是一家單業務的公司，總體戰略與業務單位戰略是合二為一的。特點：競爭。
職能戰略顧名思義是職能層戰略，涉及企業內部的各個職能部門，職能戰略是為各級戰略服務的，會提高組織的效率，另外，在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。特點：效率。
多元化企業集團財務戰略該如何構建
當前，不少企業熱衷于多元化經營，然而無論采用哪種集團管控模式，多元化企業集團通常只有企業戰略與年度預算，沒有清晰的財務戰略。因此，構建財務戰略成為多元化企業集團的當務之急。
財務戰略必須與公司的長遠發展戰略和短期經營戰略相一致。
財務戰略屬于公司戰略的支撐體系，因此，財務戰略應當與公司整體戰略相匹配，且財務總部負責人應深度參與公司戰略體系的制定，以使公司戰略體系的制定符合企業實際。
財務戰略體系中應明確總部職能和明晰財務管理關鍵流程控制點及其責權體系。
總部定位是明確總部在集團整體價值創造中的作用，以及集團總部財務部門具體通過承擔哪些關鍵職能來實現集團整體價值和財務管控，以確保集團整體價值遠大于集團內各分子公司各自價值的簡單加總，而財務風險和其他各類風險又小于疊加效果。總部財務部門協助領導制定發展戰略，統一負責公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監管并為之提供集中服務。
在經營管理過程中，責權是通過流程體現出來的。因此，梳理優化核心財務管理流程，明晰流程中的關鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責任范圍和承擔方式并賦予相應的權限就成為建立責權體系的關鍵，也是保障財務戰略和集團管控能力的關鍵。
財務戰略的制定要具備多層級和多角度。
從橫向的角度來看，多元化企業集團由于各成員單位發展具有不均衡性、不同的業務單元處于不同的產品生命周期，因此財務戰略的制定不能采取一種簡單模式，財務戰略重點也不能千篇一律。
多元化企業集團不僅要制定適應企業集團發展戰略的綜合財務戰略，還需要制定各業務單元的分部戰略和各主要財務職能的分項財務戰略。
各業務單元的分部戰略要充分評估其業務所處生命周期、處于不同生命周期的業務單元在企業集團中扮演的角色不同，如處于成熟期的業務單元著力于為企業集團貢獻現金流，其集團管控模式可采取經營控制型。分項財務戰略的制定至少要包括融資、投資與運營資金控制戰略。
從縱向角度來看，多元化企業集團應構架財務戰略規劃體系，即將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃3個部分。
為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短期行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案;短期財務計劃(如年度預算)是對中期規劃的分解，提出企業在短期(例如1年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述。從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
財務戰略的制定要具備動態性。
在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高，以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么相應的財務管理包括財務戰略管理都需具備動態管理能力。
財務戰略的動態管理主要包括3方面內容：管理過程的連續性。
一個完整的財務戰略管理過程應包括4個階段：財務戰略的確定、應用、評價與修訂。
管理的循環性。對財務戰略的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段。管理的實時性。管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。
財務戰略要著力于培育與扶持企業核心競爭能力。
形成核心競爭力是企業長期盈利能力的源泉和保持持續競爭優勢的根本動因。這也是財務戰略的切入點，資源配置要優先流向形成核心競爭力的業務單元，要有側重點，不能對所有成員單位一視同仁的配置資源。
財務戰略應包含財務人才梯隊戰略。多元化企業集團的財務工作瑣碎且復雜多變，財務人員梯隊建設包括三類財務人才：戰略財務管理型人才、專業技術型人才和共享服務人員。
戰略財務管理型人才屬于復合型人才，這類人員從原來的管理會計演化而來，但承載了更高的要求。
他們既要關注企業財務環境，又要關注知識資產、業務信息等非財務環境，既要研究企業內部信息，又要研究企業外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長期戰略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預算管理、績效管理、成本運作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。母公司財務部門會需要此類人才。
專業技術型人才主要是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業領域的人才。各成員單位財務部門一般需要此類人才。
共享服務人員在嚴格的報告規范和工作流程約束下從事賬務處理、單據處理、員工福利等重復性的工作，以解決原有的重復投入和低效率的弊端。
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