淺談中小企業的戰略成本管理論文
淺談中小企業的戰略成本管理論文
成本管理一項重要的戰略管理工作，企業做好成本管理有助于提高企業的效益。下面是學習啦小編帶來的關于企業的戰略成本管理論文的內容，歡迎閱讀參考!
企業的戰略成本管理論文篇1：《現代企業戰略成本管理》
成本管理是一座金礦，蘊藏著巨大的潛力。隨著企業經營環境的急劇變化，戰略管理已經被提高到日益重要的地位。戰略成本管理完善了現代成本管理的體系，為成本管理提供了新的思路與方法，相比傳統成本管理具有很強的優越性。
一、戰略成本管理的內涵和特點
(一)戰略成本管理的涵義
戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部環境持續變化的目的。它是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統。由于不同國家、地區的文化背景不同，經濟發展程度不一樣，對戰略成本管理內涵的表述也不盡相同，但其實質都是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環，通過戰略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業管理者形成和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，從而達到有效地適應企業外部環境變化的目的。
戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是與戰略管理的理論與方法體系相匹配的。當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統的成本管理也應該向戰略成本管理轉變，將成本管理置于戰略管理的廣闊空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理服務。戰略成本管理的首要任務就是關注成本戰略空間、過程、業績，通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。可以說，戰略成本管理的核心是成本優勢。
(二)戰略成本管理的特點
適應競爭環境的變化和戰略管理的需要而發展起來的戰略成本管理，主要有以下幾方面特征。
1.長期性
戰略成本管理以企業長期發展戰略作為管理基礎，它立足于企業長遠的戰略目標，是為取得長期、持久的競爭優勢而實施的。所以，戰略成本管理超過了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取到較長時期的競爭優勢，并隨著企業長期發展戰略的改變而改變。
2.外延性
戰略成本管理將注意力更多地投向于企業的外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節，把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察，通過正確分析和判斷企業所處的環境，根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略。
3.全局性
戰略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要對企業經營活動進行全面的價值鏈分析，不僅注重產品生產階段，同時也關注產品生命周期中的其他階段;同時，它也將供應商、顧客方面的成本納入管理視野，做到人盡其責、物盡其力、才盡其用。
4.動態性
戰略成本管理服務于企業競爭戰略，重視企業生命周期的階段變化。由于不同成長階段的企業，其成本管理必然有差異，需要根據內外環境變化作出戰略調整，那么成本管理工作必然也要作出相應改變，即保持了動態變化特征。
二、實施戰略成本管理的作用和方法
(一)實施戰略成本管理的作用
1.有助于突破傳統成本管理理念
傳統的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額，忽略了和企業整體經營目標的結合。戰略成本管理要求管理者更新觀念，通過提高資源的利用率，在成本最小化的前提下，獲得盡可能多的使用價值，使有限的經濟資源得到合理充分的開發和利用;而且要求管理者要將成本管理工作服務于企業經營的整體，服務于企業整體戰略發展，為經營者服務。
2.有助于企業保持長期競爭優勢
戰略成本管理是從企業發展戰略的高度去認識企業的成本管理控制決策，它從戰略實施的開始就將成本控制納入到戰略規劃之中，從源頭上控制成本的發生，最終實現低成本、高效率的運營，始終保持企業的競爭優勢。
3.有助于企業適應外部環境的變化
戰略成本管理十分注重對企業外部環境的研究，重視掌握競爭對手(包括成本信息)的一切信息，從而使企業可以能動地適應環境的變化，采取有力措施以盡量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。
(二)戰略成本管理的分析方法
1.價值鏈分析
價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點。企業的利潤則是整條價值鏈列示的總價值與企業由于從事各項價值活動所投入的總成本的差額。價值鏈分析就是通過對企業經營由設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的輔助活動等等分析，了解企業內部和競爭對手的價值鏈，洞察全局，來評判企業現行戰略成本的競爭狀況，以決定企業是否在某一行業的某一段價值鏈中進行經營活動，以及確定從事經營活動時戰略成本管理的方向。
2.戰略定位分析
戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中，首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等，然后再確定其應采取的戰略。企業產品或服務處于不同的生命周期時，其所采用的成本管理方式也不同。波特就企業的競爭提出了三種基本戰略，已成為競爭戰略的經典理論：成本領先戰略;差異化戰略;目標集聚戰略。
3.成本動因分析
成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢相關的成本驅動因素，結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響;執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀和聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。
三、現代企業實施戰略成本管理的途徑
近年來，在英美日等發達國家，戰略成本管理已成為企業加強成本管理、取得競爭優勢的有效管理模式。但是，目前我國運用戰略成本管理的企業還比較少。我國企業還需要在以下方面進一步完善。
(一)正確認識戰略成本管理觀念
從企業管理層到基層全體員工都要認識到戰略成本管理的重要性，這是實施戰略成本管理的前提。企業要采取適當的方法與途徑，對企業的全體人員特別是經營管理人培訓戰略成本管理理念，讓他們理解接受多動因理論觀念、成本的系統管理觀念等新的觀念，真正意識到戰略成本管理的必要性和優越性，積極參與實施，從而使戰略成本管理在實踐中得到廣泛應用。
(二)引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，以獲得信息技術和組織保證
信息技術一方面使戰略成本管理的方法運用得更充分、更有效，如由于信息技術的使用，可使價值鏈分析法的各種活動之間的聯系突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用;另一方面只有利用先進的信息技術才能對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略成本管理得以協調、有效地進行。
(三)完善戰略成本管理的信息技術支持系統
戰略成本管理所需要的信息不同于現行的財務會計和現有的管理會計信息。戰略成本管理涉及面廣、所需信息的數量較大，而且需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立起超越企業范圍的會計信息系統。在戰略成本管理中，企業必須拓展信息來源渠道，運用先進的信息技術，通過高效的計算機管理系統及國際互聯網及時準確地收集戰略成本管理所需要的供應商信息、客戶與同行企業需求信息、資源信息等。
戰略成本管理思想的內涵相當豐富，隨著時代的發展和社會經濟環境的變化，實施戰略成本管理是必然趨勢，也是一項復雜的工作。因此，現代企業應該以市場需求為導向，深入研究戰略成本管理系統，制定適合本企業的戰略成本管理實施計劃，真正發揮戰略成本管理的效用。
企業的戰略成本管理論文篇2：《我國企業戰略成本管理》
置身于改革開放的浪潮中，科學技術的突飛猛進，使得我國企業之間的競爭日趨激烈。這就要求企業不能只注重內部發展，而應該放眼世界，從戰略的高度出發，贏得生存和發展的空間。從戰略成本管理切入，培養企業的長期競爭優勢，增強企業競爭力，從而適應復雜多變的競爭環境。企業戰略成本管理就是“將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析和服務”包括兩方面的內涵：一是從成本管理出發，選擇適合企業的發展戰略，二是以戰略管理的思想為基礎，思考如何控制好企業的成本實施。戰略成本管理具有多角度、全方位等特點，與傳統的成本管理方式比較，具有開放性、全面性和長期性等優點。
一、目前我國企業戰略成本管理中存在的問題
(一)思想上不重視，對企業應用戰略成本管理的重要意義認識不足
目前我國很多企業雖然能夠引進和開展戰略成本管理，但其觀念還是停留在原有的傳統觀念里。就目前的狀況看，一部分企業主管對此項工作不夠重視，忽視了產品的開發和售后服務等成本管理方面的工作，而是將主要精力放在開拓市場和追求短期業績上;還有一些企業主管雖然重視戰略成本管理工作，但其只是單純的關注企業生產階段的成本，對聯系上下之間的客戶認識不足，目光只是停留在單純的節約成本上，這種片面地依靠節約內部成本而確保運作環節的有效進行，不利于企業保持長期的競爭優勢，不利于企業長遠的發展。
(二)各部門配合不到位，員工素質有待提高
雖然我國很多企業具備實施戰略成本管理的條件，但這些企業在加強部門合作和提高員工素質方面比較欠缺。在我國很多企業中，只有一些專門從事成本管理的工作人員和對應的財務主管人員可以參與企業的成本管理工作，而其他部門的員工則很少過問此項問題;除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以簡單的信息處理或手工操作為主。最突出的問題就是企業員工的素質普遍較低，主要表現在：第一，對企業產品的質量和品牌意識淡薄，不能樹立品牌意識;第二，存在一定數目的員工惰性太強，懶于學習新的技術知識和先進的管理方法。由此可見，企業各部門之間的相互配合協調工作需要進一步加強，信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升，而提高員工素質則是最重要的一點。由于存在這些問題，阻礙了企業實施戰略成本管理工作，這對在我國企業內部廣泛推行戰略成本管理工作帶來一定的難度。
二、應對措施
(一)轉變思想，為戰略成本管理工作做好準備
首先要從思想上重視戰略成本管理工作，對企業的主要領導進行培訓，讓他們多接觸新的觀念，從而理解并重視這項工作，真正認識到戰略成本管理的優越性和必要性，并積極付諸于實踐。其次，由于戰略成本管理是一種注重全局和發展的新型管理模式，因此我們的成本管理工作想要獲得成功，必須做好準備，做到未雨綢繆。一方面，必須更新成本觀念，樹立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀念，為戰略成本管理工作的實施做出貢獻。另一方面，對企業的結構和組織系統進行調整和完善，這為我國企業實施戰略成本管理提供了有力的保證。總之，從企業的領導到基層員工都要轉變思想，從根本上重視戰略成本管理。企業也要探索適當的途徑和方法，使戰略成本管理廣泛應用于實踐當中。
(二)協調各部門工作，提升員工素質
首先針對部門之間配合不到位的問題，企業領導可以采取適當的激勵措施來組織和設計，組建充滿活力的團隊，使得相關部門的人員緊密聯系起來，最終使戰略成本管理得以有序、協調地展開。而對于企業的職員來說，必須以建立團隊的方式進行合作，其中的成員必須有統一的目標，需要有對目標的認同感和緊迫感，并能夠為領導提供恰當的建議。只有企業領導和員工團結一致，積極參與，才能使得戰略成本管理工作順利開展起來。其次，提高員工的綜合素質有利于企成本管理工作的實施，這就要求企業領導重視這方面的工作。企業有關部門可以開展宣傳活動，樹立員工的品牌意識，培養員工正確的世界觀和人生觀;我國政府相關部門和企業積極開展技術技能培訓，為員工講解新的技術知識和先進的管理方法，努力提高員工的科學文化水平。
三、結束語
綜上所述，企業戰略成本管理是“提高企業綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業戰略成本管理有利優化內部資源的配置，解決當前存在的資源配置問題;有利于企業抓住發展機遇，積極主動地迎接挑戰;還有利于各部門協調一致增強交流與合作。我國企業實行戰略成本管理，可以使企業自覺接受上級部門的監督和指導，使企業的發展戰略與國家的發展戰略相一致，符合可持續發展的目標，對構建和諧社會、完善社會主義市場經濟體制具有積極的意義。
企業的戰略成本管理論文篇3：《談談物流企業的戰略成本管理》
在傳統的物流管理方式下，物資的采購、制造、市場營銷、配送等功能分割，物流成本的計算、管理與控制分塊進行，無法對成本進行權衡和控制。具體而言：
一是傳統的物流成本管理目標僅集中于成本本身，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手進行成本的管理，是一個以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，過分追求“物流成本最小化”，可能引發成本管理措施和企業戰略選擇之間的矛盾。
二是傳統的成本管理方式主要依靠對企業內部物流活動的分析，為管理者提供成本信息，尋求降低成本的方法和措施，很少注意外部環境的變化，對企業外部價值鏈研究不夠，是一個較為封閉的內部決策支持系統。
三是傳統的成本管理方式缺乏衡量的依據。隨著物流企業必將面對更多變的市場環境和面臨更大的生存風險，有些物流企業為尋求較好的經營業績，重業務發展忽視風險防范，在發展業務中缺乏必要的審慎，增大了風險防范的成本。
四是傳統成本管理方式缺乏控制能力。在成本信息交流、反饋以及監督評價中，傳統的成本管理方式過分依賴現有成本會計提供的信息，重視有形成本動因，忽視無形成本動因，不能完整地反映新形勢下物流企業的經營活動及戰略思想。
那么物流企業如何對物流資源進行優化配置，如何實施管理和決策，用最小的成本獲得最大的經濟效益?筆者的回答是實施戰略成本管理。
戰略成本管理思想是國外20世紀90年代發展起來的，用以提供企業戰略管理作用的成本信息。戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，成本管理目標服從于企業的戰略方針，成本管理活動貫穿于戰略管理各個環節，成本控制關注企業的長久競爭優勢。
我國企業在長期的管理實踐中，對成本管理理論進行了深入的研究、創新，積累了許多成本管理經驗，但從戰略層面上實施物流成本管理，還沒有在實踐中廣泛應用。隨著環境的變化，物流企業成本控制的重點將轉向探究成本發生的原因;成本控制的范圍不只在作業部門，還會涉及到采購、儲存等環節，甚至是包含企業的供應商和分銷商在內的整個供應鏈。另一方面，企業不應只滿足降低成本，而是要從戰略以及多視角全方位尋求并拓展成本控制的方法，實現成本管理的事前計劃、事中控制、事后分析，體現預測、計劃、決策、控制、分析、考核全方位的管理模式。
與傳統成本管理系統相比，戰略成本管理系統具有以下5方面的優勢：
第一，戰略成本管理是把降低成本與建立企業核心競爭力共同作為成本管理的目標。戰略思想下的成本管理需要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化，使物流企業充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理。
第二，關注內外部環境的各種變化，關注與上下游企業之間的關系，把企業放在市場中統一考慮，既考慮采購過程、又要考慮制造、營銷與配送和售后服務環節，使物流企業更適應環境的變化，降低了生存風險。
第三，戰略成本管理重視提供全面多樣的戰略性成本信息，包括外部環境的法律信息、經濟信息、政治信息以及供應商、顧客、競爭對手的信息;企業內部經營中的不同戰略計劃下的各種成本信息。在資源限制條件下，通過成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源創造出更多的價值，達到成本管理的中心目標，并承擔的降低全社會物流成本的社會責任。
第五，戰略成本管理下的業績評價體系，突破了傳統的局限性，有助于培植企業長期競爭優勢，為提高企業的經營管理水平打下堅實的基礎。
如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是物流成本管理的中心內容。完整的戰略成本管理系統應當包括戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本計劃、戰略成本控制和戰略成本業績評價等5個子系統。
其一，戰略成本預測是以企業歷史成本資料、現實成本管理能力和未來競爭環境的變化為依據，利用現代預測理論和技術，對企業某一特定戰略下的成本水平進行合理的測算，確定出與其戰略相對應的成本水平，借以評價戰略的可行性，為戰略成本決策服務。
其二，戰略成本決策是在戰略成本預測的基礎上，根據企業外部環境和內部條件的分析，在保證戰略成本管理目標能夠實現的各備選方案中，對物流成本較低的方案作出戰略選擇。
其三，戰略成本計劃是企業為實現較長時期的成本競爭目標，以戰略成本決策為依據，對企業的成本管理目標和成本管理措施制定的一種長期成本規劃，是未來成本活動的基本方向和衡量成本管理業績的主要標準，其與物流企業的戰略目標和戰略規劃緊密結合。
其四，戰略成本控制是企業根據戰略成本計劃的要求，建立一套反映戰略計劃目標水平的實施標準，并對偏離戰略成本控制標準的活動進行糾正，對不符合企業內外環境的戰略成本計劃進行調整，以保證戰略成本管理目標順利實現的動態管理過程。企業要按戰略計劃逐步逐層進行細化、分解和落實，從而建立起有助于控制戰略實施的成本管理控制系統。
其五，戰略成本業績評價是企業戰略的實施保證，如果沒有績效評價，就無法在企業所要實現的戰略規劃和所要采取的行動方式之間建立起一種互動關系，就無法引導管理者和員工采取正確的行動。企業需要建立一種能綜合反映物流企業業績狀況、支持企業戰略管理的綜合經營業績的物流成本評價體系。
物流企業在戰略實施過程中要制定出與企業競爭戰略相適應的成本管理戰略，并采用恰當的成本管理方法，為企業創造成本優勢提供保障。進行戰略成本管理可以從價值鏈與成本動因等方面進行分析：價值鏈分析可以找出企業提高競爭優勢的關鍵環節，同時也為企業實施成本控制建立基礎;成本動因分析是從戰略層面上分析引起成本發生和變動的原因。企業要取得戰略成本優勢，必須控制其主要價值鏈活動的成本動因以及重新組合價值鏈活動。
在物流活動中實施作業成本管理法，可以了解物流價值鏈活動的成本動因，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，也可為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供更為有利的依據和標準。作業成本計算法是以作業為基礎進行成本計算的方法。傳統的成本計算方法是把費用按照人工費用、占地費用、設備費用、耗材費用等進行歸集。而作業成本法著眼于成本發生的起因和后果，以作業流程為核心，以成本動因為基礎，對所有作業活動進行跟蹤動態反映。在作業成本計算法下，企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，是一個作業鏈——價值鏈。但是，在企業的作業鏈中，并不是所有的作業都能夠創造價值。作業成本計算法的基本思想是以客戶鏈為導向，以作業鏈——價值鏈為中心，對企業的作業流程進行重新再造;強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系;企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”;消除作業鏈中一切不增加價值作業，使企業處于持續改善狀態，促進企業整體價值鏈的優化，確立企業競爭優勢。
雖然實施作業成本管理可以深入到企業的作業層次，對物流活動的運輸、庫存、包裝、裝卸、流通加工、配送、信息處理等多項作業環節分析、挖掘成本動因，尋找非增值作業，但它仍是一種內向型的管理，著重于執行性成本動因及作業領域的改善控制，僅能提高企業的內部效率，不能將成本管理擴大到企業的外部領域，更不能深入到企業戰略層次的成本動因。在以顧客為服務導向的環境下，作業成本管理的內向性難以維持企業長久的競爭優勢。
而在作業成本管理中融入戰略管理思想，就可以按照競爭形勢的發展，隨著企業作業流程流的變化在應用程序的操作上作出相應的調整，提高成本信息的有用性、及時性和準確程度。不過要從投入和產出的對比關系中尋求總體效益最優，進行企業全過程的戰略成本管理;要注重長期性和持久性，正確處理成本與環境、成本與競爭、成本與發展的關系;利用信息手段在整個供應鏈上降低企業的成本，而不是僅僅停留在企業內部。
以戰略思想進行作業成本管理，應注意以下幾個問題：
首先，根據企業的發展戰略思想制定目標成本。這是戰略成本管理最關鍵的因素。目標成本要保證企業確立競爭優勢地位，如果企業采取成本領先戰略，則目標成本應低于競爭對手的成本，使企業利用成本優勢獲得高于產業平均水平的收益;如果企業采取差異化競爭戰略，則目標成本應與競爭對手持平或略高于競爭對手并滿足顧客特殊需要，使企業利用物流服務的差異性獲得超額收益。
其次，在成本指標的分解上不但要將成本分解到物流功能上，而且要分解到具體的作業中，并運用作業成本的評價體系對目標作業成本的可行性進行分析與評價。
第三，在成本動因的分析上：(1)找出基本價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業。價值作業可分為兩類：主要作業和支持作業。主要作業包括采購、保管、配送等;支持作業包括技術開發、質量管理、財務管理等。通過分析每種作業對企業相對成本貢獻的大小識別出企業內部的不增值作業、低效率作業以便戰略目標的實現。(2)進行成本動因分析。成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因。結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本驅動因素、執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，要運用戰略管理思想優化成本動因。
第四，成本的控制與業績考核。企業依據分解到作業層的目標成本，編制作業目標成本預算，對作業成本實施控制。物流企業內部控制重點在于作業層、控制層和決策層。作業層控制主要集中在運輸與作業、采購管理、存貨管理、配送管理等4個環節;控制層控制主要涉及客戶關系管理，財務管理環節;決策層控制主要集中在經營管理環節。每個環節都必須經過適當的授權批準，各個職能部門進行權限與責任的劃分，建立規范的業務流程和檢查控制標準。
面對日益競爭的市場環境，物流企業要生存和發展只有用戰略管理思想進行成本管理，才能保持長久的競爭力，才能獲取更多的市場份額。在新的競爭環境下，對戰略成本管理理論進行深入的分析研究，有助于完善現代物流企業成本管理的理論與方法體系，更好地服務于企業的戰略管理，提高科學管理水平。
猜你喜歡：