格力企業戰略規劃主要包括什么內容(2)
(二)競爭對手的分析
中國空調行業的五大國產品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業75%以上的市場份額和關注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優勢，體現在戰略計劃和營銷等方面的各異。
美的：作為空調行業的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業老大的決心日益凸顯。
優勢： 1、美的空調在質量和技術上和格力不相上下，但其在營銷和服務方面遠勝于格力。
2 、美的在全國各地的公司統歸總公司統一指揮調度，控制力和戰略的執行力較強，其銷售網絡體系覆蓋面大和數量多，同時其民營的性質，也保障了最高管理層在決策時會最大化的實現美的品牌和股東的利益。
劣勢： 在空調行業的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術這張牌，加速推進了中國空調行業的變頻技術發展之路，也使空調行業面臨了一輪洗牌，在國產品牌變頻技術尚待進一步檢驗，而美的大力推出變頻空調，此舉目標直指行業老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調質量的穩定性存在質疑，也不利于變頻技術的進一步發展
海爾：優勢： 中國白色家電的行業龍頭，其在世界范圍內的影響力也是其他國產品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認可度也是十分高的，同時海爾在服務上做到了較高的滿意度。
劣勢： 海爾在快速擴張之際，其多元化戰略必然會導致其無法專注于某一產品的研發生產上，在產品技術的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手
(三)競爭優勢
1、格力在行業中的競爭優勢
格力能夠取得如此驕人的成績，連續好幾年穩坐空調業第一把交椅，最重要的就是它的專業化經營。近年來，格力推出和實施的高新技術就有六項：
(1)智能化人體感應技術。
(2)一氧化碳自動感應報警技術。
(3)智能換新風技術。
(4)數字直流變頻技術。
(5)多折式蒸發器技術。
(6)數字化濕度控制技術。
面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經營的格力成為了國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業內領先的主導優勢，而且充分地顯示了十多年來，該企業的專業化技術積累，雄厚的技術開發實力和經濟效益再增值的潛在能力。
2、以自身實力加強進入壁壘
格力除以技術領先及科學的渠道管理使潛在的競爭對手望而卻步，還以實行總成本領先策略，加大生產，形成規模經濟，降低成本來構筑空調業強大的進入壁壘。
3、格力對上游資源的控制能力
作為專業化空調生產企業，格力擁有空調心臟——壓縮機的研發生產能力，自己建立了壓縮機廠。這是對上游資源的戰略整合，從而獲得產業競爭優勢。2001年以來，格力電器公司大刀闊斧加大了對原材料采購程序和運作環節的調整，通過供應部、外管部、篩選分廠、技術部等環節的層層監控，堅決要求做到“貨比三家、質量取勝”，并加強對原材料采購環節的監控，通過公開公正的網上招標等舉措，把一批不適應企業要求的原材料供應商拒之門外，保證了格力空調的原材料始終能做到質優價平。
4、格力與替代品的抗衡
空調行業的替代品基本上是新技術、新功能對舊款機的替代，如空氣過慮、殺菌、靜音等功能的空調的出現，柜式空調及中央空調對掛式空調的替代。格力以其技術領先優勢，堅持“以技術創新搶占制高點”的開發戰略，堅持“生產一代、研制一代、構思一代”，不斷完成產品的更新換代，產品質量在行業中領跑，至今已開發出十大類，50個系列，500多個品種規格的空調，品種規格和產品系列均居全國首位。
(四)關鍵成功要素分析
1、質量。強調對原材料質量的 控制，確保零部件的可靠性和穩定性。
2、技術。注重研發投入，聯合國際著名的企業或學校機構，通過開發具有自主知識產權的專利技術或引進國外先進技術創品牌。
3、品牌。利用品牌的美譽度和知名度，通過并購和結盟等手段向相關產業領域實行品牌擴張，并進而擴展到更大行業領域，以達到降低單一品種產品經營風險的目的。
4、營銷策略。主張品牌優先的營銷策略，專注于產業最終顧客需求的滿足及市場開拓、企業品牌與形象的建立以及產品的多樣化等。企業具有多樣化的產品種類，能掌握進入市場的失效，為市場開發與先驅者，不主張價格戰。
5、聚焦策略。集中全部資源大規模聚焦于空調領域，通過全方位打造規模、價格、品質、服務來占領市場。
(五)主要障礙性因素分析
總部與區域銷售公司之間的管理脫節，總部對區域銷售公司控制力弱。 各地銷售公司為擴大市場份額、獲得銷售利潤的最大化，在一些階段往往會采取一些非常規的手段，在區域市場上往往采取粗放式管理手段，對格力空調的專賣店和加盟店管理不嚴，引發了一些短期利益投機者“混水摸魚”，最終傷害的還是格力空調的品牌聲譽和整體利益。
五、策略實施計劃
(一)差異化競爭戰略
空調行業是一個規模經濟效益非常明顯的行業。在規模經濟效益明顯的行業里，實施規模化生產，降低制造成本，大幅調低產品售價，刺激更大的市場需求，形成大規模銷售，然后再形成更大規模制造的良性循環。可一味的降價也不利于自己品牌的維護并且隨著消費者的個性化需求增加，格力現階段實行的低成本戰略已經不和適宜，低成本領先不可能無限地采取降價手段，應該轉變策略，發展差別化戰略，不同技術水平階段的有限低成本領先優勢戰略與產品技術不斷進步的差異化戰略相結合的混合競爭戰略。
1、當今社會健康、節能的變屏空調已經成為主流。格力應該進行詳盡的市場調查，了解消費者的需求，并且滿足消費者的需求。
2、發展核心技術，創新技術。避免產品的同質化。新技術為武器，贏得差異化競爭的勝利
3、特殊類型的管理技能和組織結構
4、良好的創造性文化，鼓勵技術人員大膽的創新。
5、 對業務領域做全新定位，也對經營理念做更新，是以調整戰略，應對外部環境。
實施差異化戰略的好處：
1、形成進入障礙。由于產品的特色，顧客對產品或服務具有很高的忠實程度，從而該產品和服務具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業競爭，則需要克服這種產品的獨特性。
2、降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產品或服務具有某種程度的忠實性，當這種產品的價格發生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。生產該產品的企業便可以運用產品差別化的戰略，在行業的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。
3、增強討價還價的能力。產品差別化戰略可以為企業帶來較高的邊際收益，降低企業的總成本，增強企業對供應者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業可以運用這一戰略削弱購買者的討價還價的能力。
4、防止替代品的威脅。企業的產品或服務具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業處于更有利的地位。
(二)專業化經營戰略
專業化經營戰略 “專”是為了“精”，也只有“專”才能保證“精”和“高”。現代社會化大生產，專業分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業，才能縮短新產品開發周期，不斷搶占技術制高點。專業化可為格力的技術創新奠定了堅實的基礎、提供了可靠的保證。
實施專業化經營戰略的好處：
1、 專業化經營有利于技術提高。經營的項目太多，就沒有足夠的精力和時間去研究每一項技術，只有專注于一項產業，才更有可能取得技術的突破，從而獲得更好的效益。
2、 專業化經營有利于資源配置。
3、 專業化經營容易形成規模效益。專業化經營不僅表現在產業的專一上，而且也表現在產業的規模上，降低成本，從而增加收入。
六、潛在問題和風險分析
1、營銷渠道過于狹窄和單一
渠道在企業生產和消費者需求之間架起一座各取所需的橋梁。對于家電企業來說，“渠道為王”是永遠的真理。2004年，格力空調和國美電器正式翻臉。為舒緩退出國美電器后，格力空調所面對的超級銷售壓力，有“鐵娘子”美譽的董明珠，毅然決定在全國自建格力專賣店網絡，但正這一點使得格力失去了大賣場這一重要的銷售渠道。
2、對下游分銷商控制力不夠
由于很難把握下游的銷售和服務，使格力本身倡導的產品質量和服務大打折扣。這也是導致格力這一及其強調和注重質量問題的企業發生嚴重空調質量問題的原因之一。在格力系統內，銷售公司只對自己負責，老總的位子也是由當地最大股東來決定，格力總部只負責審批，老總們升遷到格力總部做高管的機會，幾乎永遠不會發生。
3、格力的人才機制需要改善
晉升機制使得再有能力員工也很難進入公司管理的核心管理層，對員工的激勵不足。格力著重于培養內部人才，很少引進人才。缺乏對員工的培訓成果的監督。
4、創新意識，危機意識有待加強
格力在產品上的特點：“但一定是質量好的產品。”這句話本沒錯，但是“不一定引領行業潮流”并不是不引領行業潮流，美的從2008年9月1日突然推出5大系列變頻空調新品，直到2009年2月，格力才宣布與大金展開全方位的變頻項目合作，雖然后來格力研制出G10變頻空調，但在變頻空調市場上，格力慢了美的、海信一大截。
七、第一年實施計劃
一、營銷方面
1、 促銷 大規模的進行媒體宣傳，尤其是G10變頻空調，要加大宣傳力度，
讓人們認識到G10的先進性，打出格力變頻的名氣，打破變頻空調市場由美的、海信主導的局面。
2、 銷售渠道 格力一直采用的是渠道體系——銷售公司制度，但由于近期出現的一些問題(體外循環、專賣店卷款潛逃等)，總公司要采取措施加強對分公司的控制。
3、 技術營銷 格力的技術開發應該形成獨立有效的體系，在市場終端有明顯的技術特點，改變以前賣場內產品種類完全由經銷商控制、僅以盈利為目的的情況。
二、財務預算
1、 營銷： 總費用：本年度預計投入廣告費用5000萬，其中變頻空調廣告投入
占總投入的60%
全國范圍預計投入額度3000萬
一二線城市2預計投入額度1500萬
三四線城市預計投入額度500萬
促銷.總費用：1000萬
2、 技術研發
總費用：5000萬，變頻空調為主要方向，占總費用80%(其中無氟變頻空調占60%)，建立完整的空調供應鏈，掌握核心技術，占20%。
3、人力資源
培訓費用：200萬，其中70萬用于培訓即將被委任到各銷售公司的職業經理人，70萬用于培養技術人員，60萬用于培訓其他公司內部人員。
4、福利投資
2010年5月至2010年末，預計100萬，用于災后重建。
三、技術方面
自主創新、加強核心技術研發，提升技術能力，主要是芯片技術的突破，掌握變頻空調的驅動模塊和控制芯片技術，逐步主導這個行業與市場。
四、服務方面
提高服務人員的服務能力，實現空調服務網絡全面信息化管理，提高格力空調整體的服務水平。
五、人力資源
為員工提供合理的工資，引進優秀人才，對內部員工進行培養，加強對員工的培訓成果的監控。既獎勵個人的優秀業績又獎勵團隊的優秀業績，為員工創造職業機會，盡快提升有前途的員工。
結束語：
美國前總統艾森豪威爾曾說：“A plan is nothing ; planning is everything.”(計劃書沒有用，規劃過程有用。)。戰略規劃是一個動態的過程，能夠審時度勢，在執行中依據經營環境的變化和執行的效果等作出調整，最終達到目標的戰略才是成功的。
企業戰略到底"戰略"什么
世界上的事情最怕就是問個為什么?譬如，當整個社會的大肆渲染戰略的重要性，在大談傾力打造核心競爭力的時候，許多企業家和職業經理人也不能免俗，言必稱戰略似乎成為了一種時髦。可是當問到，具體到日常行動中，企業戰略到底“戰略了什么”?卻常常得不到答案。這個問題可以換個說法，你的戰略是否真落實到了你的中層干部具體行動之中?戰略之后與戰略之前，他們的管理行動中是否發生了顯著性改變，改變的邏輯又是什么?確切地說，能形成在社會上被認可的理論自然有其邏輯嚴謹性，可是當一個個樸素的問題提出來時，許多拿來主義者卻并給不出答案。
一個有趣的現象是，在很多很多企業中，戰略往往僅僅限于高層們進行的宣傳教育。戰略之后，人力資源管理者做的工作還是招招人、跑跑福利、發發工資、年底時整整考核;營銷人員還是如同過去一樣拉客戶;生產人員還是按照過去的方式進行生產……，各種基于戰略的、基于能力的人力資源管理理論，整合營銷、關系營銷的理論，柔性生產、即時生產的理論也常常成為中層管理者中的名詞而已。就象一個沒有力量的鞭子而已，力量到了末段已經毫無力量。將一個人力資源管理人員的日常工作按時間打印出來，會發現除了類似于自我培訓的各種會議之外，真正產生價值的日常工作與過去沒有本質區別;到一些號稱渠道為王的電子品營銷終端的電子市場去看看，除了廣告傳遞到消費者中的價值外，一個國際著名的品牌和一個個體戶在面對消費者的時候又有什么本質區別?……當戰略無法傳到底層或終端的時候，戰略到底又在“戰略”什么?
這帶給我們可思考兩個問題：
一是戰略應該以什么樣的方式體現。當戰略無法描述的時候，又怎么能夠指望其執行呢?理論化的戰略制定方式當然有很多，經典教科書會教人們從使命到價值觀、愿景、目標一系列地進行，然后是高層通過不同場合不斷地演繹、宣傳。問題恰恰常出在這里。當整個社會從傳統諸子百經、伊索語言、清宮漢史中挖掘管理哲理的時候，受到啟發的每個企業高層似乎都在形成自己一套管理思想，并不斷在對外宣傳過程完善。無疑這些啟發對個人來說是很有效的，可是當用這些語言去解釋戰略的時候，誰又能知其所云呢?許多企業的高層講話要么是類似于務虛的政治報告，要么就類似于玄學的哲學論文，或者類似于藝術化的文學雜談，管理者不能用管理語言去描述戰略的時候，又怎么能夠指望下屬于離開會場馬上投入行動呢?于是這類會議就類似于管理者之間的談心會議，類似于發言者一種身份確認的會議。
二是戰略用什么樣的方式傳統到中層管理者身上進而到達員工那里。我們發現，企業里的生產任務可以分解到每日的行動中，營銷目標(也往往僅限于目標激勵)可以分解到每個人身上，可是很多管理工作卻無法落實到管理者的每日行動之中。太多的問題是年年提，月月要求改善，但年年歸零，月月重復。宏觀一點的建議和計劃都可以列，如“提升人力資源管理能力”、“加強質量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之類都可以說，但再具體往下落實一點，如誰負責這事，關鍵節點、階段成果之類，馬上會各種理由和借口，諸如“事情太多，根本沒有時間”、“不是一個部門所能完成的”之類，于是在宏觀層面只能是說說而已。當戰略沒有一種邏輯落實到管理者肩上的時候，戰略只能是一個口號而已。很多企業往往也能靠天吃飯，行業狀況好的時候效益好點，差的時候誰也無能為力。如果真是這樣，一個大企業和一個小企業又有什么真正的區別。
然，聳人聽聞的語言只是針對極端情況來說的。很多企業在不斷強化戰略意識中，也在不斷前進著，總是有些改進的。戰略無疑是重要的，但并不是所有的戰略從高層腦海中到下屬尤其是中層的腦海中，從下屬腦海到具體行動中都不會打折。
我們再回到了原來的問題，戰略到底“戰略”什么?
這個問題可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面論述不是本文的目標。這里，只想帶給大家幾個可供探討的問題，一是戰略用什么方式可以可視化?也就是如何用組織能夠溝通的語言進行闡述，用可衡量的要素去構成戰略?務實一點的來說，別人從你的報告中怎樣才能更多地找出具體行動的指南;二是戰略如何能夠轉化為管理者一個個工作項目，將戰略落實為管理者一個個不斷完成的具體行動，也就是如何能夠將行動計劃項目化?務實一點來說，你的戰略怎么能夠變成管理者的具體日常工作，就象生產任務一樣有責任主體、有可檢查的成果、有關鍵時間點。當然如果你愿意還可以思考這樣的問題，都說戰略決定組織，為什么組織有清晰的責任界定，部門職責和崗位說明書做的非常漂亮，但到具體做事的時候卻還是一團糟糕?都說績效考核基于戰略而定，績效管理而非績效考核，那么具體實施中，為什么要么是關系型的打打分，要么是一堆漂亮的指標卻只能看看，考核效果與以往沒有本質區別?這些問題有興趣可以慢慢探討。
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