成功名人創業勵志故事

　　創業要找最適合的方法，不要找最好的方案。看看那些名人創業的故事，學習他們的方法，從故事中找到自己的成功之路。那么下面是學習啦小編分享的成功名人創業勵志故事，希望對你能夠有所幫助。

　　成功名人創業勵志故事一

　　愛尚鮮花的秘密!O2O的核心是走進地頭的行業深入

　　溫度保持在2度到8度，濕度60%，一定要帶水運輸，在鮮花行業一做就是八年的鄒小鋒談起鮮花保鮮技術時同樣頭頭是道。“花是有生命的。”

　　鮮花消費近幾年越來越多地出現在人們的生活中。作為人們表達情感的利器，一束花除了可以開的風華燦爛，背后隱藏的愛情、友情、親情同樣包含了國人含蓄的情感。情感消費成為鮮花市場的核心競爭力。

　　愛尚鮮花在淘寶、天貓、京東等平臺開設自己的網店，通過自己建立的平臺，將鮮花訂單自動分發給合作的線下花店，花店可以保證兩小時送達。“當時花店都覺得我們是騙子，第一年也幾乎沒賺到錢，”07年鄒小鋒開始創業的時候，O2O的概念似乎還是個影子。

　　八年抗戰，道阻且長

　　面向C端是愛尚一開始就在做的事情，通過電商渠道賣花，八年的堅持讓愛尚在線下整合了全國12000多家合作與加盟花店，業務覆蓋全國600多個城市。“尤其是現在90后接受程度越來越高，2C端也會越來越有趣和好玩。”鄒小鋒說。就像前段時間的圣誕節，愛尚在全國100個城市啟用了圣誕老人送花的玩法，獲得很多好評。

　　但順風順水的背后，也有不為人知的挫敗。

　　09年情人節前夜，原本正忙碌于愛尚淘寶店的鄒小鋒突然接到網站被黑客攻擊的消息，之前買家的訂單消失殆盡。這對于剛剛起步不久的愛尚來說意味著什么幾乎已經不言而喻，可能是店鋪的巨大虧損，甚至關閉。“當時就想先怎么安撫買家，所以我們就用了買家兩倍訂單價格的賠償，然后把這件事結束掉。”這次事故愛尚賠進了將近50萬人民幣。

　　但塞翁失馬，焉知非福，正趕上淘寶誠信主題宣傳的愛尚做為范例被推了出來。包括央視在內的近百家媒體的密集報道，讓這家新生不久的品牌迅速成長。原本遭遇了花店、快遞等各方的拒絕也成了新的起點。“正是因為鮮花背后的美好，傳達的美好情感成就了現在的愛尚。”鄒小鋒說。

　　美好的事物都很脆弱，鮮花不外如是。

　　沒有衡量標準的鮮花產業，顧客評價全憑自己對鮮花的直覺。不同于其他品類的生鮮，鮮花除了通過傷疤、蟲害判斷，新鮮程度幾乎無法準確衡量。“很多顧客說花蔫了，他們不知道的是只要把花放的水里一個小時就會復蘇，那段時間快速成長里產生很多投訴，我們從投訴里成長起來。”鄒小鋒說。

　　而這些鮮花的生長知識，基本都來自于鄒小鋒泡在自己的鮮花基地時的觀察。有時候一去就是半個月，最多的時候可以泡半年。正是這些跟花農的交流和自己的切身體驗，讓他第一手深入了解了鮮花行業美麗背后的汗水。

　　瞄準B2B的眾花App

　　鮮花很嬌貴，不能日曬是保鮮的首要條件。所以花市的交易都是在晚上，隨著新鮮度的變化，每個小時花的價格也隨之變化。如果沒有銷售完，就運到夜市繼續銷售。這對花農是時間顛倒的問題。同樣，在運輸環節這個問題也依舊存在，必須在夜間進行，然后第二天到達分倉。

　　而對于銷售的最后一端——大部分的花店店主來說，采購的晚了花不新鮮、價格貴，凌晨四點起床去選花就成了經營中的常態。

　　“所以看起來鮮花是很美好的事情，但美麗背后的人都很辛苦。”鄒小鋒說。

　　而解決這個問題的辦法就是，在上游，愛尚通過收購、參股和戰略合作等方式整合10000多畝國內鮮花種植基地，同時也取得了厄瓜多爾皇家玫瑰、荷蘭七彩玫瑰等品種的進口代理權;在全國100多個大中城市建立鮮花工廠和冷庫分倉，從而形成了“基地—分倉—花店”的鮮花供應鏈。削減了一層層分級供應中消耗的時間以及人力資源，最終使鮮花能夠便宜50%，損耗降低到30%。

　　同樣，渠道扁平化是第一步，提高鮮花品質才是問題的本源。愛尚一方面引進國外先進的“無土化栽培”模式，對鮮花生長環境進行標準化改革。一方面鼓勵農民進行規模化種植。“大家都知道初始投入特別高，而單個農民根本做不到，我們需要大規模種植做起來了，然后降低價格的波動性，品質也會越來越好。”鄒小鋒說。這也是愛尚面臨全國20萬家花店的龐大數量，依然去做眾花這個鮮花B2B平臺的底牌。店主只需在App上一鍵下單，愛尚負責送花到店。

　　“其實從13年我們就想做B2B了。”鄒小鋒說。2013年前的愛尚受益于互聯網的迅速普及和知名度的擴張，已經跑到了行業第一的位置。所以擴展了銷售端后，供應鏈問題自然而言的被提上日程。也是在當時，愛尚拿到了中路資本的第一輪投資。并且因為對供應鏈整合的新模式，2014年，獲得國內知名投資機構達晨創投、浙商創投領投的第二輪、第三輪數千萬融資。

　　隨著資金到位，2015年愛尚全面開始了同行的快速整合和眾花平臺試水。有之前面向C端時花店的合作基礎，可以看到，App推廣過程其實就是花店逐步改變習慣的過程，眾花跑出來的數據一直處于快速增長狀態，“第一個月流水20萬，第二個月翻了十倍成為200萬，現在一個月我們可以完成上千萬的交易量。”鄒小鋒說。“所以很多人說O2O是線上顛覆線下，其實問題核心只是在于用什么模式來優化整個供應鏈，可以更高效更優惠，從而讓末端體會到優質服務。”

　　而愛尚鮮花通過整合并購等措施，旗下已經擁有愛尚、愛唯一、禮之尚、那時花開、愛上愛等5大互聯網鮮花品牌，銷售規模也連續5年蟬聯了鮮花行業的第一名，其中還囊括了互聯網鮮花品牌的前3名。

　　需求背后的產業鏈

　　在鄒小鋒看來，互聯網鮮花起步其實有點晚，行業也分散。鮮花消費依舊集中在情感消費，酒店婚慶用戶銷量有時甚至比零售還高。所以面臨歐美鮮花產業成功名人創業勵志故事是家庭消費的產業情況，國內的消費意識急需改變。

　　“通過互聯網我們可以逐漸讓鮮花消費成為大眾化的需求，那2C端的下一步變革就在于鮮花消費意義的變化”。比如每個月支付99元，愛尚會以周為單位共配送四束鮮花，就是希望讓家中的花瓶四季常開，同時也將情感消費變成日常消費，然后穩定鮮花產量。

　　愛尚現在在做的供應鏈金融也是B端和C端的連接器，上游農民有需求，下游花店節日進貨、擴大規模也需要。所以把錢借給花店進更好的花，把錢借給基地種更好的花，既然供應鏈金融是雙方的需求，愛尚就打通整個產業鏈。

　　到明年，鄒小鋒希望2B和2C的比例在五比五左右，然后可以拿下整個行業至少10%的銷售份額，畢竟相對線下而言，現在在線買花還是比較少，“鮮花交易每年一千個億，我們才做了2個億。還需要非常努力。”

　　鄒小鋒這么看愛尚的選擇：“我們是第一家做產業鏈布局的，從12年開始做出融資的選擇，目的就是為了整個行業的變化，要搞清楚哪里可以省掉，哪里可以高效。”

　　事實是，2015年愛尚獲得由鼎鋒資本領投的1億元第四輪融資。鄒小鋒眼里，企業本身要有造血能力，今年愛尚也逐漸往成熟企業走，從09年以前獨立做品牌口碑，到現在更在乎整個供應鏈。想到了就去做，用市場檢驗是他的一貫行事風格。他也拿對未來的發展做了結語：“我們現在做新三板申報，對行業整合有好處。股價也是公平的，市場肯定看得到。”

　　成功名人創業勵志故事二

　　從10元闖深圳到身家612億 他是怎么做到的

　　1993年，他揣著400元到深圳，出了車站，身上僅剩10元錢。他一度流落街頭，以撿廢銅爛鐵為生。然而，2015年的他，已經身價超612億，排名世界富豪榜第125名。他是誰，又是怎么做到的呢?

　　不甘平庸的農村小伙

　　1970年，王文銀出身于安徽省河灣村，從小家境貧寒的他，發誓要干出一番事業，出人頭地。

　　1990年，剛大學畢業的他，被分配到上海工作，每個月工資近400元。然而，朝九晚五的生活讓他看不到出頭之日。

　　1992年，22歲的他選擇到深圳，這里是創業者的天堂。當時，他的行李只有一個牛仔包，包里就裝著衣服和一個夢。

　　身上揣著400塊錢, 到了深圳只剩下十塊錢!10塊錢，王文銀花了三天。沒地方住，就睡在水泥管子里。

　　被開除的工廠員工

　　幸運的是，他找到一份在燈泡廠的工作，月薪3千，手下有800個女工。當時，用于燈泡的鎢絲極細，需要女工壓接到燈泡里去，很多人眼睛勞累流血。

　　王文銀因此帶領工人罷工，結果這些參與者全被老板開除。王文銀只好將自己的薪水分給眾人。他一度流落街頭，和工友們撿拾廢銅爛鐵為生。

　　最牛倉庫管理員，賺得500萬

　　一個星期后，他進入了一家港資企業當倉庫保管員。他租了間3平米的小屋，有一天下雨，他一覺醒來時，雨水已經淹沒了床腳。

　　好好的白領不做，卻要到深圳受這份苦，很多人都不理解他。然而，僅僅1個月，他便表現出了令人吃驚的天分。

　　管理倉庫，要和各種物料打交道。他所在工廠有幾千種纜線、插頭、連接件，王文銀竟然把這些物料編碼全都記在了腦子里。

　　不需要查閱資料，幾千個物料編碼張口就來,王文銀成了香港總部和制造部門最受歡迎的倉庫保管員。“像高考一樣,用心去記，一周就記住了。”王文銀說得很輕松。

　　僅僅1年時間，他就從最底層的倉庫管理員，升到工廠的總經理助理,連升七級!

　　接下來2年，他從總經理助理到營業部主管、廠長、副總經理、總經理，他賺到了人生第一桶金——500萬。

　　睡車間的工廠老板

　　1997年，王文銀投資創辦了自己的第一家企業：深圳攜威電源線廠。三年的企業管理經驗，加上對行業的熟悉，讓他很有信心干出一番事業。

　　工廠成立了，王文銀和工人一起加班加點，晚上就和衣睡在車間。第一個月，工廠就實現盈利;僅用3個月時間，工廠由月銷售額200萬元增加到1000萬元，達到規模化經營。

　　宣稱倒閉，測試供應商

　　接下來的發展較順利，幾乎每年都增加一個新工廠。他開始深入研究很多企業成敗的經驗,并將許多企業家失敗的總結貼在自家的墻上。最后的結論是：大部分企業是敗在合作伙伴手中。

　　為了甄別哪些合作廠商可以長期合作、患難與共，王文銀向外界宣稱：下屬的一個工廠將要倒閉了。當時這家工廠大約欠供應商5000萬元貨款。

　　“其實我已經準備了將近一個億的資金準備還這些貨款。消息傳出后，各個供貨商表現不一。有的立馬翻臉不認人，上門逼債，喊打喊殺，大有不還錢就要你玩完的架勢。而有些人就說：‘你欠的貨款可以等你有錢的時候再還’。”王文銀說。最后，不逼債的供應商大多成為了他的戰略合作伙伴。

　　賺大錢要把握趨勢

　　在經歷了亞洲金融危機之后，王文銀開始研究全球經濟危機的規律，他認為“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局”。

　　2005年，因為安徽銅陵一個銅線桿項目在深圳招商，王文銀偶然進入銅產業。2008年全球金融危機時，銅價跌到2萬多元，他果斷買入十幾萬噸的現貨和30萬噸的期貨。最終，他以4-8萬元一噸的價格出手，獲利豐厚。

　　2014年，福布斯排名中，王文銀身價達612億。2015年，王文銀名列胡潤中國百富榜第27位，身價超過京東集團劉強東。

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