寶潔公司的經營模式有哪些(2)
寶潔公司的發展歷史
蠟燭制造者威廉·普羅克特，和肥皂制造者詹姆斯·甘布爾，分別來自英國和愛爾蘭。他們最初定居在辛辛那提，由于與一對姐妹奧莉薇·諾里斯和伊麗莎白·諾里斯的婚姻，導致了他們的初識。他們的岳父亞歷山大·諾里斯建議他的兩位女婿成為業務合作伙伴。于是在1837年10月31日，寶潔公司誕生了。
1858年至1859年間，銷售額達到100萬美元。當時約80名員工在寶潔工作工作。美國南北戰爭期間，公司贏得合同，為聯盟軍隊提供肥皂和蠟燭。除了在戰爭期間所經歷的利潤增加，軍事合同更向來自全國各地的士兵見識了寶潔公司的產品。[5]
在19世紀80年代，寶潔開始向市場推出一種新產品，一種能浮在水面上的廉價香皂。該公司稱其為“象牙香皂”(Ivory)。威廉·普羅克特的孫子，威廉·阿內特·普羅克特，在1887年啟動了一項公司員工獲利分配的計劃。他正確的假設，借由讓工人持有該公司的股份，他們就不太可能會輕易罷工。
由于對產品的需求已經超越辛辛那提設施的能力，該公司開始在美國其他地區建立工廠。該公司的領導人開始讓產品更多元化，并于1911年，開始生產克里斯科(Crisco)，由棉花籽油混合棉花籽硬酯所組成的實用酥油。20世紀20與30年代，由于無線電普及與流行，寶潔還贊助了多個電臺節目。因此，這些節目往往成為俗稱的“肥皂劇”。
公司其后在其他國家建廠，也將產品的生產與銷售外移，并在1930年收購總部位于英國泰恩河畔紐卡斯爾的湯瑪斯·韓德利公司(Thomas Hedley Co.)，成為國際化的公司。本次收購后，寶潔公司與英格蘭東北部保持著密切聯系。隨著時間的推移，寶潔推出許多新產品和品牌，并且開始涉足新的領域。寶潔在1946年推出“汰漬”(Tide)洗衣粉，在1947年推出“普瑞爾”(Prell)洗發水。在1955年，寶潔公司開始銷售第一支含有氟化物的牙膏“佳潔士”(Crest)。1957年，該公司再次收購了Charmin紙廠，并開始生產衛生紙等紙制品。寶潔公司再次聚焦洗衣用品行業，開始于1960年推出“唐尼”(Downy)衣物柔軟精，并于1972年推出“幫斯”(Bounce)衣物柔軟精。市場上最具革命性的產品之一是該公司的“幫寶適”(Pampers)，于1961年首次試銷售。在此之前拋棄式紙尿布仍不流行，雖然嬌生公司開發了一種名為“喬絲”(Chux)，嬰兒卻仍總是穿布尿布，其實是因為這種尿布會滲漏、不合身、還可能破掉。幫寶適提供了一個方便的選擇，但卻增加了更多的垃圾處理需要的環境成本。
寶潔公司收購了其他一些公司，多元化的產品線和利潤顯著增加。這些收購包括福吉世咖啡(Folgers)、諾威治伊登制藥(Pepto-Bismol的生產者)、李查森-維克斯(Richardson-Vicks)、諾賽爾(Noxell)的樂爽(Noxzema)、Shulton公司的Old Spice、蜜斯佛陀(Max Factor)與愛慕思(Iams)公司等等。1994年，寶潔利率衍伸商品杠桿頭寸的龐大損失，鬧上了新聞頭條，并隨后起訴信孚銀行;在法庭上作證的情事讓他們的公司管理陷入模糊地帶。1996年，寶潔公司再次成為頭條新聞，美國食品和藥物管理局批準了由該公司開發的一項新產品Olestra。其品牌又被稱為“Olean”，Olestra是一種低卡洛里的替代品，替代掉洋芋片與其他零食等的脂肪。
寶潔公司在整個歷史上已經大大擴展，但其總部仍在辛辛那提。
2005年1月，寶潔宣布收購吉列，成為全球最大的消費品公司(聯合利華第二)。寶潔增加了品牌，如吉列剃刀、金霸王、博朗與歐樂-B。此次收購是由歐洲聯盟和聯邦貿易委員會批準，條件是剝離一些重復的品牌。于是寶潔公司同意將其電動牙刷品牌“SpinRush”與其業務轉售給“切遲杜威”(Church & Dwight)公司。它還出售吉列的口腔護理牙膏品牌“Rembrandt”。除臭劑品牌“Right Guard”、“Soft&Dri”與“Dry Idea”出售給代爾企業(Dial Corporation)。該公司于2005年10月1日正式合并。“Liquid Paper”、吉列文具事業部、“比百美文具”(Paper Mate)出售給紐威爾公司。2008年，寶潔還跨足唱片業，贊助“TAG Body Spray”旗下的“Tag Records”。
寶潔公司在眾多類別消費產品所占有的的主導地位，使得其品牌管理的決定值得研究。例如，寶潔公司的決策者必須考慮到，其其并購行動可能侵占到其旗下另一品牌的市場。
2009年8月24日，愛爾蘭制藥公司“華納奇考特”(Warner Chilcott)宣布其以31億美元的金額，并購了寶潔旗下處方藥部門。
2015年寶潔宣布，接受全球最大的香水公司科蒂125億美元收購提議，把旗下香水、護發和化妝品等43個美容品牌并入科蒂公司。該項交易涵蓋蜜絲佛陀、封面女郎、威娜護發用品以及包括Gucci和Hugo Boss在內的香水品牌。
寶潔公司的部門組成
客戶業務發展部Customer Business Development：一線銷售部門，直接與家樂福、沃爾瑪等超市談生意;
市場研究部Consumer & Market Knowledge：仔細研究客戶與市場，提供數據與分析決策支持;
對外關系部及法律部External Relations & Legal：負責公共關系及品牌形象管理;
財務部Finance & Accounting：最大化股東的利益;
人力資源部Human Resources：通過員工、組織、系統、文化創造并保持業務增長與競爭優勢;
信息與解決決策方案部Information & Decision Solutions：基于數據與信息系統提供決策支持;
市場部Marketing：負責品牌推廣與市場營銷;
產品供應部Product Supply：負責生產與物流，保證在正確的時間把正確的產品送到正確的地點;
研究開發部Research & Development：負責產品研發與創新。
設計部Design:為打造核心價值品牌的需要對產品品牌設計以及各種國際賽事設計。
寶潔公司的品牌戰略
單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。
差異化營銷：寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有些人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對該企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。
廣告針對性強：牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養，“沙宣”是專業美發，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發，此舉為了構筑一條完整的美發護發染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。
內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“潤妍”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調是寶潔的產品，并不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。
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