建筑企業的經營模式
建筑企業的經營模式
經營模式是企業根據企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所采取某一類方式方法的總稱。下面學習啦小編就為大家解開建筑企業的經營模式，希望能幫到你。
建筑企業的經營模式
長期以來，建筑行業一直是我國的支柱產業之一。特別是最近10年，依托于急速膨脹的房地產經濟體，建筑行業的年生產總值占我國GDP的比重一直居高不下。可以說整個建筑行業為我國的經濟建設及發展、民眾基本生活需求的解決均作出了巨大的貢獻。但是，進入21世紀第二個10年，特別是國家“十二五發展綱要”提出以來，國家調整經濟發展模式、催進產業結構升級的步伐逐步加快，未來將會有越來越多的企業因為不能適應這一政策調整而逐步被淘汰出市場的競爭舞臺。
未來的市場不會像曾經的10年那樣璀璨輝煌。國家的戰略結構調整已經在進行。若戰略調整成功，產業結構必將改型，建筑行業將被其他高新產業取代而不再成為經濟強力增長點，上游投資的減少必將導致房地產行業無法繼續曾經瘋狂的經營模式;若國家戰略調整失敗，經濟泡沫不可避免，此時資金流全部凍結，上游資金依然無法持續，房地產市場將瞬間崩盤。因此，長期以來依托建筑行業的巨大產業鏈條如果不針對性的做出調整，后果可想而知。
此時，在建筑行業中居于領軍地位的相關企業必須將在新經濟形勢下做出調整，實現企業經營、管理以及生產模式的提升，用“質量”這一企業優勢答應未來的市場爭奪戰，在穩固既有市場份額的同時，完成對整個建筑行業的有利引導，實現企業的自身價值和社會價值。王牌企業必須利用剩余的有限時間完成自身的升級換代，用區別于中小企業絕對實力去擠占生存空間。海爾法個人認為，此時的大型企業，應當有目的地主動退出已經處于風險邊緣的房地產市場，搶占工業建筑、地標性建筑等政府性工程。火柴盒式的住宅樓，體現不出一個企業的實力，利潤同樣如同雞肋，完全可以放棄。用地標性建筑的品牌影響力，樹立企業的品牌效應，鍛煉自身的人員隊伍，使自身從一個粗放經營的模式變成一個以技術和質量立足的新型企業。
逆流而上不若順勢而為。為了響應國家“宣傳貫徹《質量發展綱要》，推進建設質量強國”政策，從現在開始就應當增強項目質量管理水平以及管理隊伍專業技能水準，以高質量、高難度、高影響力提升企業品牌效應，否則便難以在未來激烈的且日益縮小的市場份額中占據有利地位，必然被市場所淘汰。
居廟堂之高則憂其民，處江湖之遠則憂其君。作為一個基層的施工管理人員，海爾法結合自己短暫的工作經歷以及自己淺顯的思考，寫了上述文字，算是拋磚引玉，希望能為中國建筑今后在建筑行業領軍地位的鞏固貢獻自己的一份熱量吧!
建筑企業的基本內容
構成建筑企業的基本條件包括:①有一定的生產對象和經營目標;②擁有一定數量的固定資產和流動資金;③有一定的組織機構和經營管理人員;④擁有一定數量和技術水平的勞動隊伍;⑤具備以上條件，依法登記，獲得批準，在銀行開戶，具有法人資格者。中國建筑企業在國民經濟中擔負的任務是，在國家計劃指導下為社會提供建筑產品和勞務;在生產過程中實現價值增殖創造國民收入，為國家和企業提供積累。與資本主義國家的建筑企業相比具有明顯特點:①多種經濟并存，社會主義公有制企業占主導地位;②發展有計劃的商品生產和商品交換;③確立勞動者在企業中的主人翁地位，并在企業的各項制度中得到保障;④建筑企業的局部利益服從國民經濟整體利益。
設置原則建筑企業的設置，一般受社會經濟結構、生產力發展水平、生產社會化程度的制約。中國建筑企業的設置按以下原則:①地區化，即以大中城市為依托，形成各類經濟中心，按地區建設規模及輻射能力部署建筑力量;②專業化,按照建筑產品性質,實行專業化分工與協作(見建筑生產專業化和聯合化);③聯合化，隨著生產力的發展，把勘察設計、建筑安裝、建筑制品生產及科學研究等業務活動分別組合在不同的聯合體中，如建筑安裝工程聯合企業，材料綜合加工聯合企業，科研、設計、施工一體化聯合企業和綜合開發企業等，充分發揮資金和技術優勢，提高新材料、新結構、新工藝、新設備的利用程度，以提高綜合生產能力，加快建設速度。
類型中國建筑企業的分類有:①按生產資料所有制性質分為全民所有、集體所有以及各類合資經營的企業;②按管理形式分為區域型、城市型和現場型企業,還有專事承擔海外工程的企業;③按專業化分類時，有按產品對象分的冶金、鐵路、化工、電力等專業企業;也有按工藝專業化分的基礎、結構吊裝、裝修、設備安裝、管道安裝等專業化企業。
隨著80年代經濟體制改革的進展，中國建筑企業將進一步擴大生產經營自主權。在服從國家計劃和管理的前提下，有權選擇靈活多樣的經營方式和合理安排產供銷活動，有權支配自留資金、任免干部、自行決定用工辦法和工資獎勵方式，有權在國家規定的范圍內確定建筑產品價格，以充分發揮企業生產經營的多樣性、靈活性、進取性，并調動職工的積極性和創造性。
世界建筑企業概況蘇聯和東歐國家的建筑業發展了專業化的大型聯合企業，如住宅建造聯合企業、冶金建設聯合企業、電站建設聯合企業等。這些聯合企業有自己的建筑材料、機械設備供應基地和構配件預制廠,大部分建筑生產過程在工廠內進行，現場主要進行基礎施工和上部建筑的裝配與設備安裝。在資本主義國家，大型的聯合企業和小型的專業化企業同時發展。大型聯合企業擁有雄厚的技術力量，能包攬新技術研究開發、勘察設計、構配件生產和施工組織管理等多種業務，通常作為總承包人在國內和國際建筑市場進行競爭。小型企業多從事模板、砌筑、裝修、金屬結構安裝、電氣設備和衛生設備安裝等專業，作為分承包人發揮自己的專長，與大型企業形成互相依存的關系。
建筑企業的經營困惑和誤區
七大困惑：
1、老板為何太累?
2、利潤為何太低?
3、公司為何太亂?
4、人才為何太少?
5、擴張為何太難?
6、復制為何太慢?
7、融資為何不易?
八大誤區：
1、戰略的誤區：企業沒有戰略規劃就是在規劃死亡!
2、目標的誤區：目標不是一個簡單的財務指標。
3、計劃的誤區：沒有計劃就是在計劃失敗!
4、執行力的誤區：執行力其實是個偽命題!
5、考核的誤區：考核真的一考就靈嗎?
6、激勵的誤區：激勵就是財散人聚嗎?
7、用人的誤區：企業治理靠能人?
8、成本的誤區：缺乏體系是最大的消耗!
七大困惑、八大誤區的根本原因在于企業缺乏一套科學有效的運營體系!
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