聯想公司的經營戰略
自2014年4月1日起， 聯想集團成立了四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。下面學習啦小編就為大家解開聯想公司的經營戰略，希望能幫到你。
聯想公司的經營戰略
1984年，柳傳志等人以20萬元人民幣為啟動資金，創辦了中科院計算所新技術發展公司(聯想集團前身)。經過十幾年的時間，聯想集團從做貿易起家，到制造計算機配套產品和整機組裝，現已成為國內最大的計算機生產集團。1998年，聯想集團的銷售收入為171億元，折合為21億美元。近年來，聯想集團又提出了因特網發展戰略設想，即以網絡為核心構筑產品和服務，使自己從電腦功能集成商轉成為因特網服務的提供商。這意味著聯想進入了從專業化經營向多元化經營的發展歷程。
一、從做貿易到制造計算及配套產品
聯想集團成立之初只是中關村眾多電子公司中不起眼的“小老弟”，包括現任集團董事長柳傳志在內的十來位原中科院計算所的科研人員，為了給公司籌集一點兒啟動資金，也學著別的公司那樣倒騰電子表、旱冰鞋。
不過，畢竟剛剛放下書本，這些研究員、副研究員們對商海風浪還一無所知，結果賠上了老本。
沒辦法，柳傳志領著大家在計算所門口賣了兩個月的菜，算是把錢掙了回來。
有一次，柳傳志等人得知中科院要為各研究所配置一批電腦，共計500臺，需要有人提貨、裝機、驗機、托運、培訓、維修。
中關村里的公司蜂擁而至，柳傳志硬是以最低的價錢將這筆生意搶了過來。
裝配500臺電腦需要很大的場地，聯想沒有自己的場地，沒有廠房，只得厚著臉皮借中科院其他研究所的空房間以節省一點租金，有時人家要用房子，他們又得趕緊給人家騰地方。沒有錢買運輸工具，聯想人就不分男女長幼齊上陣，手提、肩背……
就這樣，柳傳志帶著第一代聯想人用汗水甚至是血淚積攢下了第一筆錢—70萬元人民幣和6萬元美元，開始了新的征程。
當時對于聯想的今后發展，許多人認為可以按一般公司的通常做法，主要按一般性貿易來承接社會上的“加工活兒”。
而柳傳志則認為，既然是中科院計算所的公司，為什么不能利用計算所雄厚的科技實力，以開發、研制、銷售自己的產品為主呢?
在20世紀80年代中期，大量計算機進入中國，但當時電腦的運行系統是西文環境，許多企事業單位把電腦買回去以后，操作上很不方便，給計算機的推廣造成了很大障礙。柳傳志認為，誰能夠解決計算機漢化的間題，這對于市場發展將具有里程碑性的意義。同時，生
產這種產品的企業也會賺大錢。
在他的力排眾議之下，聯想放棄了許多經營項目，把全部精力投入到聯想漢卡的開發上，并且取得了巨大成功。到1987年底，聯想資產規模已達到了上千萬。
二、開發外向型產品進人海外市場
1988年4月，在中國科學院領導的大力支持下，香港聯想電腦有限公司成立，聯想以此為轉折點，開展了國際化經營的道路，將自己開發、生產的電腦主機板、附加卡銷售到歐美市場。
(一)“瞎子背瘸子”式的海外產業發展戰略
所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。香港聯想有3家股東：一家是中國(香港)技術轉讓公司，一家是原來的香港導遠公司，一家是聯想集團。3家各有優勢。中國技術轉讓公司是由中銀集團、華潤集團、光大集團、中國保險公司集團和中國專利公司集團等幾個很有經濟實力的大公司投資組成，能提供堅實的貨款來源。導遠公司是香港幾名在英國倫敦大學計算機專業畢業的年輕人創辦的電腦公司，他們在歐美市場已經有了幾年的經商經驗，了解市場行情，熟悉進出口渠道。聯想集團的突出優勢在于，它有雄厚的技術人才實力和廣大的國內保底市場。聯想集團在國內有百余名計算機專業的優秀人才，形成了很強的科技開發力量;有一支經驗豐富的銷售隊伍，有19家分公司，建立了遍布全國的銷售網絡，有一個培訓中心和36個技術維修站，組成了配套成龍的培訓系統和維修服務系統;還有中試工廠和穩固的生產基地，成為香港聯想公司的有力后盾。聯想把這種合作比作“瞎子背瘸子”。聯想集團在內地相當于一身強力壯的“瞎子”，身體很結實，但到底從哪才能走進國際市場，路途看不清楚，而香港導遠公司有點像個“瘸子”，耳聰目明，動作靈活，但技術力量單薄，在歐美市場上缺乏競爭能力。“瞎子”背著“瘸子”就能形成優勢互補。
在產業結構上，聯想也充分運用了優勢互補原理。香港是國際貿易窗口，適宜于搞研究開發和貿易，但地皮和勞動力昂貴，因此聯想把大批量的微機生產基地放在內陸深圳、珠海一帶，而銷售重點逐步移向歐美。這樣三點一線，形成優勢組合的產業結構，使企業盡快躋身于世界電腦業的競爭行列。
(二)“田忌賽馬”式的海外研究開發戰略
戰國時代，齊國有個田忌與齊威王賽馬，三戰三敗。后來在孫膜指點之下，改換進攻策略，以上馬對其中馬，以中馬對其下馬，最后三局兩勝。在20世紀80年代末期，286微機在歐美有極為廣闊的市場，而當時充斥這個市場的主要是中國臺灣和韓國的產品。聯想公司認為，憑自己的實力，完全可以與他們較量一番。286從技術上說在國際市場上是屬于中馬、
下馬的范圍，但聯想一定要拿出上馬來和他們對陣。就是說，聯想公司拿出較為充裕的資金，拿出以倪光南為首的第一流技術人才，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使聯想設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優于臺灣、韓國和香港當地的產品。在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一上來就搞整體;在競爭對手上，避開美國、日本等強手，先與中國港臺的廠商展開競爭。也就是說，聯想用自己檔次較高的科技人員去開發中檔產品，首先和港臺廠商爭市場，就好比賽馬中用上等馬去和人家的下等馬比，容易占據優勢，保證了初戰必勝。這樣，聯想終于擠進了國際市場。
(三)“茅臺酒與二鍋頭”式的海外銷售戰略
“茅臺”是中國一流名酒，“二鍋頭”則是人人能喝得起的大路貨，聯想的產品，是技術人員在認真分析了國際上各種類型的微機之后，運用最先進的設計思想，國際通用的最新元器件生產的，是同類產品中的上等產品，相當于“茅臺酒”的質量，而把大批量的生產基地放在內地沿海一帶，努力降低成本，使它能賣“二鍋頭”的價格。靠這種優質低價的產品，才能使一個沒有名氣的企業擠進海外市場。
實行“茅臺酒質量，二鍋頭價格”的銷售戰略，必須有幾個保證條件：第一，要賠得起，如果沒有貿易收入做支撐，聯想就不可能放手和港臺廠商展開價格競爭。第二，高檔產品的開發要跟得上，在286微機主板投放市場的同時，聯想已著手進行了386、486微機的研制開發，沒有開發高檔產品的能力就不敢以286微機投石問路，否則只能是賠本生意。第三，最重要的一點是要確保產品高質量，只有保證“茅臺酒”的質量，“二鍋頭”的價格才能吸引用戶，如果是“二鍋頭”的質量，“二鍋頭”的價格，在強手如林的國際市場上不但無法競爭，甚至無法生存。正是憑著這一正確銷售戰略，公司聲譽越來越高，市場越做越大。當時，聯想集團的銷售收入中，海內外市場大致為四六開，即40%來自國際市場。
三、生產整機電腦占領國內市場
1990年，聯想集團在國內推出了自己品牌的商用電腦，以后又相繼推出家用電腦、打印機、服務器等各種產品，成為生產整機電腦的著名廠商。
柳傳志所做出的這一戰略決策，使聯想在日后與外國公司的競爭中占取了先機。在1992年以前，中國的電腦市場小，年需求量不到20萬臺，當時外商對中國市場的戰略還基本處于單純的產品輸出階段，即通過出口公司把他們生產的電腦賣到中國大陸，聯想憑借產品質量、服務方面的優勢在市場上站穩了腳跟。1995年，聯想的電腦銷量從上年的4.5萬臺增加至10萬臺。同時，聯想品牌的信譽日益提高，先后獲得了“最受消費者喜愛的電腦”、“最受消費者喜愛的PC機”等殊榮。以此為基礎，聯想先后采取降價行動，啟動了全面擴大國
內市場份額的戰役。
1996年，聯想3次全面下調各系列的電腦售價，降價在8%~30%之間;1998年4月，聯想商用臺式電腦價格全面下調，平均下調幅度達到16%;1998年6月1日，聯想結合部件價格變動，率先調整產品的價格，平均調價幅度達15%。
1999年初，配有奔騰Ⅱ芯片的聯想公司電腦標價為1200美元。而當跨國公司被迫削價時，它們的生產和后勤支持費用卻無法與聯想相提并論。1997年聯想在中國市場的份額首次超過多年霸主IBM，進而是將份額擴大到1998年的15.2%，而IBM僅為6.4%。
聯想為什么敢于降價?它的經驗總結出來無外乎是擴大生產規模，獲取規模效益;提高管理水平，使庫存周期縮短，資金流動有效。但是聯想人對它的詮釋卻與眾不同：
——聯想的企業管理模式綜合采用了流行于美國企業界的MRPⅡ模式和流行于日本企業的JIT模式。對生產現場的控制，聯想的管理很有特點，他們將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據訂單向前道工序取貨，后道工序要多少，前道工序就供應多少，整個過程還輔之以強有力的質量監督，努力靠近“零庫存”、“零浪費”、“零廢品”的生產最高境界，降低生產和管理成本。
——聯想在國內采用大面積一層代理的方式，就是為了縮短營銷渠道，不僅可以使產品更快地從廠商到用戶手中，更重要的是可降低銷售成本。這種大面積的一層代理使聯想電腦的分發周期降低到兩周，從這一點看，聯想電腦從材料入庫到送到用戶手中只要花1個月的時間，而國外的品牌到中國用戶的手上，至少要3個月的時間。也就是說，聯想的模式要比國外的模式有多達兩個月的時間優勢，而兩個月，在計算機行業意味著元器件成本可降低20%~30%。
——用“小步快跑”的管理方式確定原材料的采購時機。由于計算機行業是一個高速發展、產品更新換代幾乎以分秒計算的行業，其元器件每年度都有兩次以上的常規性降價。為降低元器件降價的風險，聯想人先把那些價格變化不大的部件裝好，價格變化大的部件在出廠前現買現裝，以減少價格變動造成的損失。
——聯想電腦的銷量在國內市場之所以能穩居第一，僅僅靠低價格是不夠的，更重要的是有優良的性能價格比。聯想向老百姓承諾：把世界最先進的技術，最早以主流的價位帶到中國市場。正是聯想的“萬元奔騰大行動”，從而使中國計算機市場的主流產品迅速地由486升級為奔騰，同時使得國外品牌主導中國市場的局面成為歷史。為了讓國人真正用好電腦，以最經濟的開支滿足對電腦的需要。聯想在1990年提出了以適用、夠用、好用為原則的BC設計理念，這是為中國百姓設計的電腦，它既有易于百姓接受的低價位，又具備了家用電腦
所需求的全部功能。BC理念推出1年多來，聯想的雙子星、雙子新星和巨蟹系列等BC的銷量就超過了10萬臺。
聯想的實踐表明，成功只會青睞以經濟規律辦事的企業。
四、重定發展目標，開展多元化經營
十幾年來，聯想一直以電腦為產品主導，從平臺電腦到應用電腦，再到功能電腦，為中國的電腦普及做出了應有的貢獻。然而，進入20世紀90年代，不管是做軟件的，還是做硬件的，統統開始轉向網絡。有人打比喻說，21世紀的因特網之于信息社會如同20世紀的硅之于半導體時代。誰無視這個變化，誰就會被歷史的洪流所淘汰。
根據有關統計資料，從1992~1998年的短短6年中，全世界因特網用戶人數由1100萬增長到1.13億，整整翻了10倍。以這樣的增長速度，估計到2005年，將有10億人使用因特網。中國的情形顯示了比全球更為迅猛的勢頭，僅1998年1年因特網用戶就比1997年增長了3倍，是世界同期增長速度的270%。
于是，聯想在1999年初提出了自己的因特網戰略——以網絡為核心構筑自己的產品和業務。同年6月16日聯想在西安宣布，它要改行了，聯想集團將由電腦功能集成商轉變為因特網全面產品及服務的提供商。
聯想把因特網的影響歸納為家庭、企業、社會3個方面：家庭上網，可以教育、娛樂、購物、交流;企業上網，可以在網上辦公、貿易、做產品和企業的宣傳、為用戶提供網上服務;社會上網可以實現網上政府、網上學校、網上銀行、網上圖書館等等憧憬。
聯想將從這3個領域入手來實現自己的因特網戰略，在因特網接入產品、局端產品和信息服務3個層面上構筑企業的市場架構。如果把接入產品比作電視機的話，局端產品就是電視發射臺，信息服務則是電視節目。
在接入產品中，包含基于家庭用戶的“書房電腦”和“起居室電腦”;基于商業用戶的“辦公電腦”和“移動電腦”。所謂“書房電腦”就是現在所說的家用電腦，而“起居室電腦”則類似于信息家電辦公電腦，能夠方便地組建Internet和靈活地接入Internet，在設計上注重網絡數據的安全和病毒的防護。聯想現已有移動電腦產品聯想昭圖筆記本電腦，聯想天璣掌上電腦。它們有兩個特點：輕薄化和移動上網。
在局端產品方面，聯想將開發面向因特網應用模式的專用服務器，如面向ISP市場的主頁服務器、郵件服務器、服務器機群系統等。此外，聯想還將提供為使政府、企業等部門主頁免受外來客攻擊的安全主頁服務器解決方案，以及針對Internet對服務器性能的特殊要求，對服務器產品進行性能優化等。
在信息服務領域，聯想將推出3個網站：一是面向家庭信息服務的站點“幸福之家”;二是面向企業用戶的商業信息服務站點“我的辦公室”;三是面向中學生的教育信息服務站點“聯想網校”。
聯想將不再是原來的聯想，它在開拓更為寬廣的發展之路。
聯想集團的長遠發展目標是要成為長久的、有規模的高技術的公司。它的經營目標是到2005年實現營業額100億美元，逼近世界500強企業。
聯想公司的品牌價值
2002年9月《財富》公布的中國上市企業百強中，聯想集團位列第六;
2002年底，作為“中國最有價值品牌”之一，“聯想”品牌榮登前五，品牌價值達到198.32億元人民幣;2003年底，作為“中國最有價值品牌”之一，“聯想”品牌位列第四，品牌價值達到268.05億人民幣;
2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆 “Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的評選中，聯想獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關系”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。
2004年3月26日，聯想集團作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議成為國際奧委會全球合作伙伴。聯想集團為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。
2004年12月8日，聯想集團在北京五洲大酒店召開盛大發布會，宣布以12.5億美元正式收購IBM全球PC業務。以雙方2003年的銷售業績合并計算，此次并購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額將達到120億美元，從而使得聯想在2004年的PC業務規模基礎上增長4倍。收購完后的聯想將把IBM舉世聞名的“Think”品牌筆記本業務、聯想在中國首屈一指的品牌知名度、對消費和商用客戶的高品質服務和支持、在中國這個全球增長最快的IT市場上的強大實力和領導地位整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球認知度。收購完成后，聯想將擁有領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力、更強大的創新能力和更豐富的產品組合。
2008年，美國《財富》雜志公布的全球企業500強排行榜顯示，聯想集團作為世界第四大計算機制造商首次上榜，排名第499位，年收入167.88億美元。
2013年榮獲中國品牌價值研究院、中央國情調查委員會、焦點中國網聯合發布的2013年度中國品牌500強。
2014中國民企500強排第二。
2014年入圍世界品牌實驗室編制的2014年度(第十一屆)《世界品牌500強》排行榜。
看了“聯想公司的經營戰略”的人還看了：
2.企業戰略案例分析
5.企業經營戰略試題
聯想公司的經營戰略
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