如何管理專業(yè)人才

如何管理專業(yè)人才

　　如何管理專業(yè)人才是各位經(jīng)營這的一門重要的課題。那些既沒有下屬理解又失去老板支持的專業(yè)人員一個(gè)接一個(gè)離開了公司，一切又回到了從前。這樣的情況怎么辦，那我們看下下面的案例吧

　　某個(gè)山東老板他的公司經(jīng)營了十幾年，現(xiàn)在有500多人。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，他感覺管理越來越難，公司無論在業(yè)務(wù)，還是技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事上都需要上一個(gè)臺(tái)階，才能有更大的發(fā)展。但無論自己如何強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和加強(qiáng)重視，原來的同事都很難適應(yīng)他的要求，大部分人不覺得應(yīng)該改變什么，覺得原來那樣就挺好的，公司能做到現(xiàn)在這個(gè)樣子就是證明。

　　無奈之下，他在一家獵頭公司幫助下從外部大量引進(jìn)專業(yè)人士，其中招了一個(gè)技術(shù)總監(jiān)來管原來的技術(shù)經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)管理財(cái)務(wù)，一個(gè)人事總監(jiān)管理人事。

　　開始時(shí)，這些專業(yè)人士的專業(yè)態(tài)度和專業(yè)語言讓他贊嘆不已，他以為有了這些人，公司的進(jìn)步指日可待。但沒過多久，老員工和新經(jīng)理們的矛盾就層出不窮，讓公司老板疲于應(yīng)付，他不得不馬不停蹄地在兩群人之中周旋。又過了一段時(shí)間，他自己也越來越相信大量老員工的判斷：這些所謂的專業(yè)人士對公司一點(diǎn)也不了解，而且他們似乎也不愿意去了解公司。這些人很官僚，只相信自己的知識(shí)，不愿意去適應(yīng)公司的特殊情況。不知不覺中，山東老板對這些原來非常看好的專家的態(tài)度有了180度轉(zhuǎn)變。接下來發(fā)生的事情可想而知。那些既沒有下屬理解又失去老板支持的專業(yè)人員一個(gè)接一個(gè)離開了公司，一切又回到了從前。最后，老板問我，我該怎么辦?

　　企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須引進(jìn)和使用專業(yè)人士。因此，我的總結(jié)是做業(yè)務(wù)的人要自己培養(yǎng)，專業(yè)的人要從外面引進(jìn)，原因是專業(yè)的人才(如財(cái)務(wù)、人事、技術(shù))是大部分中小企業(yè)無法培養(yǎng)的，專業(yè)意味著多達(dá)數(shù)年的系統(tǒng)學(xué)習(xí)及數(shù)年相關(guān)的職業(yè)訓(xùn)練，這不是任何一個(gè)從小到大的成長過程中資源有限的中小企業(yè)能夠做到的。

　　融入一個(gè)已經(jīng)有了一段歷史和數(shù)百名員工的中小企業(yè)，對于外部招聘的專業(yè)人士是件困難的事情。就像上面的這個(gè)例子一樣，大部分中小企業(yè)文化通常是短期績效文化，從老板到員工都習(xí)慣于盡量快做出業(yè)績，而不關(guān)注做事的方法和長遠(yuǎn)后果。專業(yè)文化則相反，專業(yè)意味著按部就班，意味著系統(tǒng)做事，徹底地做事。一個(gè)典型文化沖突的例子就是老技術(shù)員認(rèn)為只要我把問題解決就行，而新來的技術(shù)總監(jiān)則還會(huì)要求做好技術(shù)文檔，以便其他人能夠了解這個(gè)問題解決的細(xì)節(jié)。如果這個(gè)技術(shù)員將來離開公司，公司也不用害怕后來者不知如何辦。但新總監(jiān)這樣的要求肯定令老技術(shù)員不高興，因?yàn)橐环矫嫠墓ぷ髁看蟠笤黾恿耍麄€(gè)人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他。除了文化問題，引發(fā)沖突的還有語言問題。專業(yè)人士的專業(yè)性外在表現(xiàn)，是他使用一套專業(yè)的語言來表達(dá)問題，而外行通常聽不太懂。

　　文化問題加上語言問題，會(huì)讓專業(yè)人士在沒有知音的新公司寸步難行。過不了多久，老員工的抱怨就會(huì)大量傳進(jìn)老板的耳朵：新來的人雖然很專業(yè)，但他不了解公司情況;新來的人太官僚，不愿放下架子適應(yīng)公司的需要;新來的人故弄玄虛，不好溝通等。如果老板相信了老員工的一面之詞，文章開頭的一幕就必然發(fā)生。

　　如何避免這種情況發(fā)生?我認(rèn)為在這個(gè)過程中老板的態(tài)度是最重要的。一方面，老板自己要對專業(yè)人士足夠包容，還要要求老員工包容。另一方面，老板要以小學(xué)生的態(tài)度去理解專業(yè)人士的語言和思路，還要要求老員工去理解。如果作為通才的老板明白了專業(yè)人士講的道理，而思路沒有那么開闊的老員工卻對此有抵觸，我建議采取任正非在華為的做法：先僵化，后優(yōu)化，再變化。

　　僵化是冒著被很多人抵觸的風(fēng)險(xiǎn)把專業(yè)做法引進(jìn)來。即使知道專業(yè)人士建議的做法不是最好的，但為了長遠(yuǎn)的利益必須這么做。沒有這樣的魄力，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能變成專業(yè)的公司。當(dāng)然，老板同時(shí)也要影響專業(yè)人士的態(tài)度和行為，用盡一切辦法讓專業(yè)人士融入公司，例如讓專業(yè)人士給大家進(jìn)行培訓(xùn)，幫助專業(yè)人士在公司內(nèi)廣交朋友等。

　　總而言之，老板不能葉公好龍，不能止于把專業(yè)人士引進(jìn)來，而更要幫助專業(yè)人士融入公司。做好這件事的關(guān)鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規(guī)的專業(yè)人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業(yè)才能打大勝仗，游擊隊(duì)永遠(yuǎn)只能打小勝仗。專業(yè)化是企業(yè)成長過程中不得不過的一個(gè)坎。這個(gè)坎過了，企業(yè)就能發(fā)展，就能再上一個(gè)臺(tái)階，就能從一家不專業(yè)的公司變成專業(yè)的公司，從不正規(guī)的公司變成正規(guī)的公司，從游擊隊(duì)到正規(guī)部隊(duì)。