財務管理人員如何為公司創造價值

時間：2016-10-25 13:45:33 曉敏706由分享

　　一名財務管理人員是怎么才能為公司創造價值呢?為公司創造價值應該怎么做?小編為你帶來了“如何為公司創造價值”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　財務管理如何為企業創造“價值”?

　　管理會計的目標是通過提供有用信息，運用管理會計工具方法，充分發揮管理會計解析過去、控制現在和籌劃未來的職能，支撐相關決策，強化和完善管理控制，促進業務協同，以實現單位戰略。

　　企業管理會計應當持續創造價值。那么，什么是“價值”就成了企業管理會計的一個基本問題。

　　細細思考，在管理會計研究中，我們很少有對“價值”進行過定義、界定和明確。我們在很多場合泛泛地運用“價值”“價值量”等概念，但是在實際工作中，這些概念過于寬泛無法界定同時又很難用技術工具衡量，因此這些概念在管理會計實務工作中顯然無法使用。

　　管理會計中的“價值”特征

　　筆者認為，企業管理會計中的“價值”，應該能滿足我們通常所說的會計的確認、計量、記錄和報告等需求，至少具備以下幾個基本的特征。

　　一是可以明確界定，有比較確切的內涵和范圍，即會計所說的“確認”。雖然管理會計的確認標準可以根據企業需求確定而不一，但能夠“確認”應該還是管理會計的一個基本要求。

　　二是具有很強的包容性，能夠通用于管理會計的各個領域，包括營運規劃、管理決策、成本控制、預算管理、績效評價等。我們不能在管理會計的不同環節、不同領域使用不同的價值概念，否則根本無法建立起系統的管理會計應用體系。

　　三是可以計量，這也是管理會計的“價值”最重要的一個特征。管理會計與戰略管理、人力資源管理、營銷管理等最主要的專業區別之一就是“計量”，否則，管理會計將與其他的管理混合在一起。

　　比如，營銷管理中常用的“顧客價值”概念，雖然對于營銷管理非常有用，但是顧客價值在實際中很難計量，也很少有企業甚至幾乎沒有企業可以計算出顧客價值。如果管理會計中的“價值”也是模糊而難以計量的，那么管理會計就失去了應有的技術含量，在實踐中也很難發揮良好的作用。如果管理會計不具備計量的特征卻又插手企業的方方面面管理活動，會給人造成一種企業所有的管理活動都可以納入管理會計范圍、管理會計什么都可以管，但是管理會計實際上又什么都管不了的情況。

　　四是可以標準化，也就是說，在不同的發展階段、在不同的企業，指的是同一個概念和內容。因為標準化，管理會計的“價值”概念才可以得到廣泛地推廣和運用。

　　五是符合管理會計實踐的需求，可以在規劃、決策、控制、評價中得到一貫而有效的運用。

　　與管理會計的“價值”相關的范圍包括成本、效益、凈現值等。管理會計的早期發展階段，價值的主要體現是成本，也就是關注企業的“投入”;后期發展階段，價值的主要體現是效益，也就是關注企業的“產出”;最后，價值的主要體現不僅關注投入和產出，更主要的是產出和投入的比較，也就是關注企業的現金流入和現金流出相比較后考慮貨幣時間價值和風險調整后的經過貼現凈現值。

　　筆者認為，以現金流和自由現金流的現值作為管理會計的“價值”的核心，可以滿足上述特征，從而構建起一個嚴謹、邏輯一致的概念框架：一是現金流和自由現金流可以明確界定。自由現金流即企業在維持原有營業規模的基礎上，企業通過經營活動所取得的現金凈流量。二是現金流和自由現金流可以具有很好的包容性。

　　比如管理會計中的重要概念“成本”，其實就是現金流的流出;“經濟效益”，就是凈現值等等。三是可以計量。四是可以標準化，不同企業、不同時點的現金流都可以統一到同一個標準。五是可以在管理會計的規劃、決策、運營和考核等各個環節、各個方面加以運用。

　　以現值為基礎進行管理和考核

　　綜上所述，企業管理會計終極目標———提升企業價值———也就是提升一個企業“風險和報酬平衡下的企業自由現金流現值”。一個企業所有的業務都應該圍繞著這一價值目標來開展，企業財務部門也以此為切入點來開展管理會計的實踐。

　　例如，企業在進行戰略規劃時，其他業務部門考慮國家宏觀經濟、自身競爭優勢等等因素，而財務部門在戰略規劃中發揮作用時，則需要考慮已有的類似項目的凈現值多少、風險大小等問題，而不是泛泛而談規劃的好壞。這是需要可計量的數據來支撐我們的價值判斷的。我國企業的財務會計部門并不缺少記賬、算賬、報賬的會計人員，但是缺少這種具有戰略視野、能夠整理競爭者動態會計信息、判斷未來盈利信息和行業變化并能進行適當量化的高級人才。

　　再例如，企業在進行管理決策，比如投資決策時，管理會計就必須進行類似項目凈現值、內含報酬率、風險敏感性分析等對項目的價值進行確認、計量和報告，否則就成了空談。而這些分析，都是以現金流及凈現值為基礎的。

　　還例如，在日常運營中可以以此來進行業財融合。假設我們把一批價值800萬元的商品，在2016年1月8日以1000萬元的價格出售，一般人很容易得出我們賺了200萬元，但是這從管理會計的角度來說是錯誤的———什么時候收回?以什么方式收回?如果不明確上述問題，我們就無法得出正確的判斷。如果這1000萬元我們按5年分期收款，每年末收取200萬元，假設企業的資金成本為5%，則第一年企業將增加40萬元的資金成本，第二年增加30萬元的資金成本，第三年增加20萬元的資金成本，第四年增加10萬元的資金成本，這筆業務的利潤根本就沒有200萬元。我們以現金流以及凈現值為基礎進行考慮，就很容易得出正確的判斷。

　　因此，財務部門和業務部門就要一起從現值的角度考慮業務是否賺錢以及賺了多少錢，企業對業務部門考核的時候不能僅僅用名義收入減去名義成本，而應該以現值為基礎進行管理和考核，從而實現業財融合為企業持續創造價值。(作者單位：上海國家會計學院)

　　HR人員應怎樣為企業創造價值

　　HR人員并不參與為外部市場提供產品和服務的直接價值創造活動。雇傭他們的理由是，企業需要他們為直接價值創造活動提供專業幫助和支持———為企業尋找足夠數量和質量的員工，并且令員工按照企業的期望提供勞動，目的是使投入的人力資源能夠為企業創造出更多的價值，因此可以把HR人員看成是間接的價值創造主體。這衍生出了HR人員的兩個基本職責：

　　(1)為企業尋找足夠數量和質量的員工;

　　(2)監督員工的勞動。如果HR人員提供職責范圍內的勞務，能夠幫助直接價值創造型的員工為企業創造出更多的增量價值，這個增量價值在扣除雇傭HR人員的成本后為正值，那么雇傭HR人員對企業就是有益的。增量價值越大，HR人員所創造的間接價值就越大。決定HR人員薪酬高低的關鍵因素，正是這個增量價值。HR人員要為企業創造間接價值，必須提供出符合其職責要求的勞務。為企業尋找足夠數量和質量的員工，這是HR人員的基礎性任務。這要求HR人員：

　　(1)能夠準確地確定和預測目前和未來一段時間的企業用人數量，即HR人員有能力作出人力資源規劃，并根據規劃編寫出崗位說明書;

　　(2)能夠科學地界定和評價目前和未來一段時間的企業用人質量，即HR人員有能力開發出適合企業戰略和文化的各崗位能力模型和相應的測評工具，以便識辨出符合雇傭質量要求的員工;

　　(3)能夠有效地建立和維護用于滿足企業目前和未來一段時間雇傭需求的招聘渠道，以便把達標的員工經適當培訓后及時輸送到需要的崗位。為企業尋找足夠數量和質量的員工只是HR人員創造間接價值的基礎，因為高質量的員工被輸送到各個崗位，并不必然意味著高價值創造力的出現。在環境保持不變的條件下，員工的產出取決于其個人能力和努力程度，其中能力是基礎，努力是關鍵。所以，HR人員還要對員工的勞動進行監督，督促其努力工作。

　　監督員工的勞動是HR人員的關鍵性任務。要履行監督的職責，HR人員就得設定預期的監督目標，選擇適當的監督方式，并且評估監督的效果以資改善。

　　首先是設定監督的目標，也就是企業期望員工(包括員工群體)努力工作以達到的目標。這通常可以利用績效管理的辦法來實現，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供選擇的工具。績效管理是HR管理的重心。HR人員必須對這些績效工具所蘊含的管理思想有深刻的理解，并且能夠根據企業的實踐設計出吻合SMART原則的企業績效管理系統。

　　其次，要選擇適當的方式來實施監督，這通常可以利用激勵約束機制的設計來實現。從監督角度，對員工的激勵約束可以大致分為企業文化、廣義的薪酬和勞動合同管理三種形式。企業文化的作用是從精神層面來激勵約束員工，用低成本的洗腦方法驅使員工個人的行為趨向組織的目標。作為價值層面的文化不能只停留在口號式的宣傳上，必須細化到員工的商業道德準則和行為規范上來。

　　否則，企業文化的激勵約束作用形同虛無。這要求HR人員能夠從本企業的文化出發，推導出一套有邏輯關聯且符合法律規范、企業特色的員工商業道德準則和員工行為規范。狹義的薪酬概念是從物質層面來激勵約束員工，強調金錢財富對員工行為的引誘力。基本工資、津貼、補貼、獎金、福利、股票、期權都是薪酬范疇。

　　HR人員必須對這些概念的內涵外延有清楚的認識(例如，試圖按照崗位來確定工資，那就必須掌握崗位評估技巧，熟悉國家和地方有關工資的法律規范，了解競爭對手的工資水平和結構)，并能夠結合環境和針對員工制定出一套效用極大化的薪酬體系。

　　廣義的薪酬概念還包括舒適的工作環境、培訓、員工職業生涯發展、授權、表彰與鼓勵等等，這些都是從員工成長與發展角度所作出的激勵制度安排。對許多年輕員工，強調成長發展比單純強調金錢財富可能來得更有價值、更有意義。所以，HR人員還要有能力通過機制的設計(例如如何授權、如何進行培訓、如何改善工作環境、如何幫助員工做個人職業生涯規劃等等)來幫助員工獲得個人成長與發展。

　　對員工最大的約束力量來源于勞動合同管理。當然，它不僅針對員工，也針對雇主。雖然更為嚴厲的新勞動法提供了不合格員工的出口通道，但舉證不合格的責任規定無疑是提醒HR人員要小心提防可能出現的勞資糾紛，提前做好危機管理。因此，HR人員必須精通相關勞動法規，明辨可以作為和不可作為，要著力建構一個和諧的勞資共生機制，同時也要善于運用法律規范來降低企業的用人風險，維護企業的正當權益。最后，要評估監督的效果以資改進。

　　設定了績效目標(包括員工個人、團隊、部門直至企業)，構建了一套比較完整的激勵約束機制，并不意味著HR人員的監督責任大功告成，HR人員還要繼續致力于確保這些機制的貫徹執行。要通過持續的跟蹤和觀察，及時發現新情況，解決新問題，適時對原有體系進行補充、修正和完善，持續督導員工努力于高價值的創造。HR人員的高價值創造活動集中體現在與企業戰略相關的業務之中，粗略地說，為支持戰略實現而進行的用于員工選拔的能力模型和測評工具開發與應用、用于分解戰略目標的績效管理系統設計與運行以及用于員工激勵約束的廣義薪酬機制構建，是最能創造價值的領域。高薪與低薪HR人員的績效差距也正表現在對這些領域貢獻程度上的不同。

　　一個可被觀察到的現象是，管理咨詢公司咨詢項目的收費少則幾萬幾十萬，多則幾百上千萬，這些項目其實絕大多數是HR管理上的。所謂的項目，也大多數是圍繞企業戰略做相應的HR方案策劃、制度設計、流程再造，可歸結為HR制度安排。如果企業本身的HR人員有能力提供出有效的制度安排，企業就可以節省一筆可觀的咨詢費用。這個節省的費用，就是專家型HR人員創造的價值。與戰略關聯度不高的類似檔案管理、信息管理等HR業務是低價值創造領域，一個達標的HRD不會把關注的重心放在這些中低價值創造的業務之上，而是緊盯外部環境變化對企業戰略、HR戰略產生的影響，因勢調整HR策略以保持企業人力資源持久的生命力，為企業創造出最大的價值增量。

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