管理創新的特點和方法介紹
管理創新是不同于一般的“創新”，其特點來自于創新和管理兩個方面。下面學習啦小編告訴你管理創新的特點和方法。
管理創新的特點
(一)創造性
以原有的管理思想、方法和理論為基礎，充分結合實際工作環境與特點，積極地吸取外界的各種思想、知識和觀念，在汲取合理內涵的同時，創造出新的管理思想、方法和理論。其重點在于突破原有的思維定式和框架，創造具有新屬性的、增值的東西。
(二)長期性
管理創新是一項長期的、持續的、動態的工作過程。
(三)風險性
風險是無形的，對管理進行創新具有挑戰性。管理創新并不總能獲得成功。創新作為一種具有創造性的過程，包含著許多可變因素、不可知因素和不可控因素，這種不確定性使得創新必然存在著許多風險。這也就是創新的代價之所在。但是存在風險并不意味著要一味地冒險，去做無謂的犧牲，要理性地看待風險，要充分認識不確定因素，盡叮能地規避風險，使成本付出最小化，成功概率最大化。
(四)效益性
創新并不是為了創新而創新，而是為了更好地實現組織的目標，要取得效益和效率。通過技術創新提高產品技術含量，使其具有技術競爭優勢，獲取更高利潤。通過管理創新，建立新的管理制度，形成新的組織模式，實現新的資源整合，從而建立起企業效益增長的長效機制。
(五)艱巨性
管理創新因其綜合性、前瞻性和深層性而頗為艱巨。人們觀念、知識、經驗等方面的及組織目標、組織結構、組織制度，關系到人的意識、權力、地位、管理方式和資源的重新配置，這必然會牽涉到各個層面的利益，使得管理創新在設計與實施中遇到諸多“麻煩”。
管理創新的方法
1.頭腦風暴法
頭腦風暴暴法是美國創造工程學家A.F.奧斯本在1939年發明的一種創新方法。這種創新方法是通過一種別開生面的小組暢談會，在較短的時問內充分發揮群體的創造力，從而獲得較多的創新設想。當一個與會者提出一個新的設想時，這種設想就會激發小組內其他成員的聯想。當人們卷入“頭腦風暴”的洪流之后，各種各樣的構想就像燃放鞭炮一樣，點燃1個，引爆一串。這種方法的規則有以下幾個方面。
(1)不允許對別人的意見進行批評和反駁，任何人不作判斷性結論。
(2)鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，提出的改進設想越多越好，越新越好。允許相互之問的矛盾。
(3)集中注意力，針對目標，不私下交談，不干擾別人的思維活動。
(4)可以補充和發表相同的意見，使某種意見更具說服力。
(5)參加會議的人員不分上下級，平等相待。
(6)不允許以集體意見來阻礙個人的創造性意見。
(7)參加會議的人數不超過10人，時間限制在20分鐘到1個小時。
這種方法的目的在于創造一種自由奔放的思考環境，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。討論1小時能產生數十個乃至幾百個創造性設想，適用于問題比較單純，目標較明確的決策。這種方法在應用中又發展出“反頭腦風暴法”，做法與頭腦風暴法一樣，對一種方案不提肯定意見，而是專門挑毛病、找矛盾。它與頭腦風暴法一反一正正好可以相互補充。
2.綜攝法
綜攝法是由美國麻省理工學院教授戈登在1952年發明的一種開發潛在創造力的方法。它是以已知的東西為媒介，把毫不相關、互不相同的知識要素結合起來創造出新的設想，也就是吸取各種產品和知識精華，綜合在一起創造出新產品或知識，叫做綜攝法。這樣可以幫助人們發揮潛在的創造力，打開未知世界的窗口。綜攝法有兩個基本原則。
(1)異質同化，即“變陌生為熟悉”。這實際上是綜攝法的準備階段，是指對待不熟悉的事物要剛熟悉的事物、方法、原理和已有的知識去分析對待它，從而提出新設想。
(2)同質異化，即“變熟悉為陌生”。這是綜攝法的核心，是對熟悉的事物、方法、原理和知識去觀察分析，從而啟發出新的創造性設想。
3.逆向思維法
逆向思維是順向思維的對立面。逆向思維是一種反常規、反傳統的思維。順向思維的常規性、傳統性，往往導致人們形成思維定式，是一種從眾心理的反映，因而往往使人形成一種思維“框框”，阻礙著人們創造力的發揮。這時如果轉換一下思路，用逆向法來考慮，就呵能突破這些“框框”，取得出乎意料的成功。逆向思維法由于是反常規、反傳統的，因而它具有與一般思維不同的特點。
(1)突破性。這種方法的成果往往沖破傳統觀念和常規，常帶有質變或部分質變的性質，因而往往能取得突破性的成就。
(2)新奇性。由于思維的逆向性，改革的幅度較大，因而必然是新奇、新穎的。
(3)普遍性。逆向思維法適用的范圍很廣，幾乎適用于一切領域。
4.檢核表法
檢核表法幾乎適用于任何類型與場合的創造活動，因此又被稱做“創造方法之母”。它是用一張一覽表對需要解決的問題逐項進行核對，從各個角度誘發多種創造性設想，以促進創造發明、革新或解決工作中的問題。實踐證明，這是一種能夠大量開發創造性設想的方法。檢核表法是一種多渠道的思考方法，包括以下一些創造技法：遷移法、引入法、改變法、添加法、替代法、縮減法、擴大法、組合法和顛倒法。它啟發人們縝密地、多渠道地思考和解決問題，并廣泛運用于創造、發明、革新和企業管理上。它的要害是一個“變”字，而不把視線凝聚在某一點或某一方向上。
5. 信息交合法
信息交合法通過若干類信息在一定方向上的擴展和交合，來激發創造性思維，提出創新性設想。信息是思維的原材料，大腦是信息的加工廠。通過不同信息的撞擊、重組、疊加、綜合、擴散、轉換，可以誘發創新性設想。要正確運用信息交合法，必須注意抓好以下二個環市。
(1)搜集信息。不少企業已設立專門機構來搜集信息。網絡化已成為當今食業搜集信息的發展趨勢。如日本三菱公司，在全世界設置了115個海外辦事處，約900名日本人和2000多名當地職員從事信息搜集工作。搜集信息的重點放在搜集新的信息，只有新的信息才能反映科技、經濟活動中的最新動態、最新成果，這些往往對企業有著直接的利害關系。
(2)揀選信息。包含著核對信息、整理信息、積累信息等內容。
(3)運用信息。搜集、整理信息的目的都是為了運用信息。
運用信息，一要快，快才能抓住時機;二要交匯，即這個信息與那個信息進行交匯，這個領域的信息與那個領域的信息進行交匯，把信息和所要實現目標聯系起來進行思考，以創造性地實現目標。信息交匯可以通過本體交匯、功能拓展、雜交、立體動態四個方式進行。總之，信息交匯法就像一個“魔方”，通過各種信息的引入和各個層次的交換會引出許多系列的新信息組合，為創新對象提供了千萬種的可能性。
6.模仿創新法
人類的發明創造大多是由模仿開始的，然后再進入獨創。勤于思考就能通過模仿作出創造發明，當今有許多物品模仿了生物的一些特征，以致形成了仿生學。模仿僅被用于工程技術、藝術，也被應用于管理方面。
管理創新的有利因素
有三類因素將有利于組織的管理創新，它們是組織的結構、文化和人力資源實踐。
1)從組織結構因素看，有機式結構對創新有正面影響;擁有富足的資源能為創新提供重要保證;單位間密切的溝通有利于克服創新的潛在障礙。
2)從文化因素看，充滿創新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍沖突，注重結果甚于手段，強調開放系統。
3)在人力資源這一類因素中，有創造力的組織積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新;同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮;組織也鼓勵員工成為革新能手;一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力。
管理創新的四個階段
一般來說，管理創新過程包含四個階段。
第一階段：對現狀的不滿
在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源于對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。
例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主板系統的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，GeorgeBlack受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。”
很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學習制造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。
當然，不論出于哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易于產生于緊要關頭。
第二階段：從其他來源尋找靈感
管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，MurrayWallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(ThrivingonChaos)。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。
還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系;資源分配是圍繞項目小組展開的;組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO——LarsKolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系。”
此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理ArtSchneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時，Schneiderman深受JayForrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。Schneiderman深刻地了解日本企業，并用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEORayStata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。
這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。
第三階段：創新
管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。
第四階段：爭取內部和外部的認可
與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創新的收益是否高于成本。因此對于管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。
在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年后才有結果。因此，創建一個支持同盟并將創新推廣到組織中非常重要。管理創新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求
外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源：
第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，并整理總結企業碰到的實踐問題，以應用于研究或教學。
第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用于其他的情況和組織。
第三，媒體機構。他們熱衷于向更多的人宣傳創新的成功故事。
第四，行業協會。
外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性;另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。
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