戰略人力資源管理的定位和方法
戰略人力資源管理的定位和方法
人力資源管理的重要性日益增強。下面跟著學習啦小編一起來探究戰略人力資源管理的定位和方法。
戰略人力資源管理的定位
1.對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自于：經濟和技術的變化與發展;勞動力的可用性和質量問題;人口多樣性問題;組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化;價值鏈重組;創造利潤增長途徑的變化：以能力為本;組織競爭力模式的變化;技術創新和進步;教育創新，組織再造和重組。
2.對人力資源管理職能的“戰略性定位”。基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 “戰略貢獻者”(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種“戰略貢獻者”的作用：提高企業的資本運營績效;擴展人力資本;保證有效的成本系統。斯托瑞則認為戰略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、生存能力、技術優勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力管理管理職能，他們認為戰略人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理，必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰略性人力資源;管理組織的結構;管理員工的貢獻程度;管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：
(1)掌握業務(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經營管理的有機組成部分，了解并參與企業基本的業務活動，具有強烈的戰略業務導向。
(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確保基本的管理和實踐相互協調，并擔當起一定意義的行政職能。
(3)人力資源信譽(HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關系能力、問題解決能力和創新能力。
(4)掌握變革 (Change Mastery)：積極參與推動企業的變革，并提供有效的決策信息依據。
勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。他們認為當代人力資源管理正日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠為企業內部的各個部門提供“附加價值”(added value)。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業各業務部門的密切聯系，支持配合企業的長期發展戰略。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統的 “權力中心”(power center)的地位轉變為“服務中心”(service center)的地位;由于企業組織結構的創新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、員工精神培育等戰略性活動。總之，人力資源管理正日益成為企業建立競爭力優勢的重要途徑。
戰略人力資源管理的方法
戰略人力資源管理是相對與傳統事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰略性職能，促進對戰略人力資源管理的本質性認識，建立戰略人力資源管理的方法。相對于傳統人力資源管理而言，戰略人力資源管理的方法涉及到對“什么是戰略”和“什么是戰略人力資源”的界定。雖然，多數的學者已經認識到現代人力資源管理的重要性，但對于“戰略”和 “戰略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰略”的定義多種多樣，一些學者認為戰略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系。另一些學者認為，戰略就是適應性，即人力資源管理與組織戰略之間的適應性。關于戰略的另一個難點是如何衡量戰略，大多數學者和他們的文獻，都傾向于用波特、邁爾斯的經典理論。但是，他們關于戰略的分類，通常是在假定組織已經明確界定戰略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環境變動與戰略調整之間的關系。
因為對戰略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：
(1)關注人力資源管理對組織績效貢獻或企業財務行為的影響。
(2)關注企業或組織在所處競爭性環境中采用的戰略選擇以及這些戰略選擇在企業人力資源管理中的運用。
(3)考察企業戰略與企業人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內部匹配”都對企業業績有著深刻的影響。
在上述三種方法中，第一種方法為多數學者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰略人力資源管理的實踐范圍，并保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰略需求緊密相連，同時保證戰略導向的一致性。
休斯里德(Huselid)提出了被認為具有某種“通用性”的戰略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了7項戰略性人力資源管理工作：內部職業機會、正規培訓系統、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻采用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數學者認為權變性的觀點更適合于戰略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業戰略匹配與否是直接影響企業經營績效的一個關鍵因素。
但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對于許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統的“理想模型”?怎樣界定“戰略人力資源”范疇?怎樣建立人力資源管理與企業發展戰略的匹配機制?等等。因此，多數學者認為戰略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續深入研究才能充分發揮人力資源管理的戰略性作用。
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