企業如何制定高管的任期

　　在現代企業制度下,高管作為企業經營管理的權力中心,已經成為了提高企業核心競爭力的關鍵。高管任期,作為高管的人口統計學特征之一,對企業健康發展更發揮著顯著的影響作用。那么企業如何制定高管的任期?

　　1. 君主型：追求永恒的傳奇

　　最佳例證：魯伯特·默多克與弗雷德·史密斯，在他們之前還有幾位類似的歷史人物，比如西方石油公司的阿曼德·哈默爾和波士頓咨詢集團創始人布魯斯·亨德森

　　他們通常都是才華橫溢的遠見者，他們相信自己是公司真正不可或缺的那個人。威廉姆·布萊克經營Chock full o’Nuts咖啡店60年，最后兩年都是躺在醫院的病床上指揮，當時他已經83歲。君主型的高管都在苦苦追求永恒的傳奇，他們在意這個職位所帶來的英雄形象。他們希望這個世界因為有了他們而變得不同，但他們有時會被自己的空想蒙蔽雙眼。

　　如果出現了有威脅的繼任者，他們往往會在董事會尚未意識到發生了什么的時候，就被消滅掉了。這進一步加深了董事會對君主型高管的依賴。雷曼兄弟公司的理查德·福爾德便屬于這種情況。他們的退位往往伴隨著極具戲劇化的場景——要么死在辦公室，要么成為宮廷政變的受害者。波士頓咨詢集團的創始人布魯斯·亨德森在負責一個客戶項目的時候，公司合伙人發動了叛亂，甚至沒有在辦公室給他留下一張辦公桌。幸運的是，在曾經富有遠見的救世主邁克爾·艾斯納扼殺明日之星羅伯特·伊戈爾之前，沃爾特·迪士尼的董事會就采取了行動。伊戈爾是艾斯納延續其20年任期的巨大威脅。伊戈爾將迪士尼帶到了新的歷史高度，進一步增強了該公司的戰略資產，并將業務擴展到中國，10年間創造了312%的股東收益(或每年12%)。

　　2. 將軍型：會留有回旋余地

　　最佳例證：史蒂夫·喬布斯，邁克爾·戴爾，瑪莎·斯圖爾特和霍華德·舒爾茨

　　就像巴頓、麥克阿瑟、蒙哥馬利、戴高樂等二戰時期那些著名的將軍一樣，這些高管在危機中力挽狂瀾，帶領公司實現復興，使公司綻放出比他們第一輪任期更耀眼的光芒。通常，他們具有在公司推行重大變革的威信。正如邁克爾·戴爾所強調的那樣，他們會留有回旋余地，以“顯示這是一家公司，而不是一個宗教。”

　　將軍型高管所面臨的挑戰是夸大危機感，并以此為借口重新掌權。國際電話電報公司的哈利·格雷、CBS的威廉·巴萊和泛美航空公司的胡安·特里普都屬于這種情況。對此，公司董事會必須確認，危機是真實存在的。

　　3. 大使型：最為睿智的導師

　　最佳例證：英特爾的安迪·格羅夫與克雷格·貝瑞特，高露潔的魯賓·馬克，麥肯錫創始人馬文·鮑爾，谷歌的埃里克·施密特，微軟的比爾·蓋茨

　　這些高管通常與公司內部培養的門徒有著融洽的關系。他們可以作為年長睿智的政治家和導師，可以擔任跨行業代言人、政府特使和全球外交官。時代華納的杰夫·貝克斯與前任理查德·帕森斯順利完成了權力交接，在擔任高管的6年內，他創造了388%的股東回報(或每年28%)。

　　這類領導人所面臨的挑戰是，在繼任者正在努力學會獨立的時候，不要因昔日下屬的表現不符合預期，或者受到他們自己尚未完成的職業目標的驅使，而去干預和破壞他們的決策。自從艾倫·庫爾曼接管了杜邦公司以來，他已經創造了263%的股東回報(每年23%)。

　　4. 州長型：任期短效率高

　　最佳例證：eBay及惠普高管梅格·惠特曼;3M及波音高管吉姆·麥克納尼;施樂公司高管任期結束后擔任救助兒童基金會主席的安妮·穆爾卡西;硅谷圖形公司和網景公司高管吉姆·克拉克;永健公司和我的CFO

　　這些領導者的任期通常比較短，但效率極高。他們通常會在公共服務、初創公司或轉型期公司尋找新的機會。吉姆·麥克納尼在3M公司擔任四年高管之后，前往丑聞纏身的波音擔任領導人。在他擔任高管的10年間，這家公司重新恢復了全球領先地位，并為股東創造了228%的回報(每年12%)。

　　在這類領導者執掌的公司，董事會需要確保他們不會太快追求新的機會而改變方向，或者為了建立短期信譽而減價拍賣公司資產。

　　對于高管任期的問題，沒有一個簡單的答案。領導者不論任期長短，公司都可以有出色表現。公司的董事會成員必須客觀評估公司的戰略環境、企業文化、高管的領導風格等因素，以確定合適的離職方式和任職時間。如果有什么自動的配方可以使用，我們也就不需要董事會的獨立判斷了。