2017年網絡市場營銷推廣案例及分析

　　通過案例分析增加信息量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那么下面是學習啦小編整理的2017年網絡營銷案例及分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　2017年網絡營銷案例及分析一

　　華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰爭”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰爭。

　　要實現這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權呢?就是要組織集團沖鋒，因為我們火力不夠，即企業的資源不夠，所以得把整個企業的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那么現在不一樣了，現在企業的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權力下放，企業的一些重大經營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團的董事會來。

　　強調“班長的戰爭”，并不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監督，需要董事會來監督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監控機制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現對經營者的監督。

　　任正非認為企業管理要學部隊，他認為部隊的組織機構是最具有戰斗力的。像美軍早就把作戰單元變成旅，以旅為單位，作戰能力更厲害。美軍內部還在改革，未來的方向是作戰單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達到一個旅級的配置，以后炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰能力。

　　縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平臺，這是華為組織變革的一個趨勢。

　　所以華為現在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內逐步實現讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規模，幾個組織合并成一個組織，進行功能整合，以便于快速響應前方的呼喚。

　　當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰斗小組”。第一個叫信息情報專家，他帶著先進的設備就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向后，把情報傳遞給火力戰斗專家;火力戰斗專家根據他的情報來配置炸彈，然后報告給戰斗專家;戰斗專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰小組”。當然三人小組并不是說只有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰小部隊。

　　縮小經營單位，我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創造價值的人越來越多。那在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰術，使得每個人都成為價值創造者，使每個人都能有價值地工作。

　　這就需要改變我們整個的組織結構和組織模式，總部是要求提高專業化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰能力。大家看到，不管是互聯網企業小米，還是傳統企業海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。

　　組織結構不再是過去的傳統的金字塔結構，企業的權威也不再是行政權威，它包括專業權威，也包括流程權威。

　　2017年網絡營銷案例及分析二

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化就是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股，他就可以實現對這個企業的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權上來講應該是個日本企業。阿里巴巴的股權結構大家可以看到，日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬云和他的創業合伙人實際掌控著企業的日常經營決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權，就是大股東并沒有企業的日常經營決策權，資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由職業經理人、由企業創始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個企業。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養的合伙人，還有一方面是空降的技術人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在互聯網時代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

　　所以我認為未來將進入人力資本價值管理時代，它有三個特點：

　　第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。

　　三大趨勢：基于客戶價值的商業模式創新、大組織做小、知識雇傭資本

　　從以上幾個案例來看，總的來講，在互聯網時代，企業在戰略上、組織變革和人力資源管理上表現出幾個發展趨勢：

　　第一，企業是基于客戶價值進行商業模式創新，通過商業模式創新走進客戶、走進消費者，依此來提升未來的戰略發展空間。同時，企業圍繞客戶進行跨界經營，借助互聯網尋求戰略性成長。企業不再單一靠研發一個產品出來去滲透市場、擴大市場，而是圍繞客戶進行資源和價值整合，構建價值網，從而實現突破性成長。

　　第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經營核算單位，管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位。這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，從中央集權變成小單位，以激發組織活力。把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就導致組織越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力，這是未來組織變革的趨勢。

　　第三，從人力資源管理角度來講會出現幾個特點：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者，員工也是你的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。

　　2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值，進行人力資源價值管理。與組織劃小經營單位相對應，價值創造的核算也會落實到每個人，對每個人的價值創造進行價值管理。所以我認為人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標。互聯網時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工，現在提出要進行全面認可激勵，就是員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為，企業都給予認可、給予評價，給予激勵。讓評價無時不在，讓評價不處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據。

　　4.激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創意、一項能力，在企業的扶持下，它就可能會變成一個產品，再從產品變成一個公司，企業內部就激發了創新創業的活力，企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。

　　人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優先發展，這些來講都是在互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語企業家：做時代的企業,不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇

　　向生而生，做時代的企業，在時代背景下重構企業戰略成長，我還有幾句話送給所有企業：

　　居安思危，居危思危，無論何時都要為未來的長遠成長謀定而后動。

　　努力去尋求新的發展機會、發展空間與增長點，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機遇。

　　依靠商業模式創新與技術進步，通過轉型與變革激活戰略價值創造要素，完成內在成長要素重構，尋求新的突破性成長。

　　與時俱進，做時代的企業。力爭在新一輪經濟長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇。

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