企業開展市場營銷案例分析
企業開展市場營銷案例分析
自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,案例分析行業在中國得到了迅猛的發展。那么下面是學習啦小編整理的企業開展市場營銷案例分析，希望能夠有所幫助。
企業開展市場營銷案例分析一：
吉人樂妝：發掘家居行業的“快樂”藍海
獨特的商業模式，就是最有價值的核心競爭力
價值，曾經更多地被賦予有形資產，可能是一條生產線，一座倉庫，或者是一棟辦公大樓……然而今天的商業世界，規則已經改變，無形資產的價值遠遠超過了這些有形資產。
蘋果的成功，讓大家發現，極致的“用戶體驗”居然價值上千億美元;小米的橫空出世，憑借獨特的商業模式和玩法，成就核心競爭力;海底撈的火爆，讓“變態服務”和“快樂”都成其獨門利器!
仔細分析這些案例，你就會發現，它們都遵循著一條“情感帶動，引領需求”的法則。產品傳遞給用戶的，是產品攜帶的附加意義，是思想的傳達，情感的流露，是產品帶給用戶那種超出他期望值的愉悅。
“吉人樂妝”，同樣是這樣一家以創新商業模式引領消費需求的企業，它以“快樂營銷”和“創客模式”為兩翼，開創“家居化妝品”這個全新消費品類。
從情感的觸點來說，“吉人樂妝”的品牌調性正是新興的消費人群85后、90后年輕一族所期待的，他們喜歡有個性的東西，新奇、有趣、有想象空間成了他們判斷產品是否有價值的重要依據。
市場的變化總是風起云涌，有人認為創新需要顛覆，有人認為創新來源于傳統行業的升級，升級產品的功能又將開辟產品的藍海市場。
未來企業的對手將不僅僅是同行業的競爭，還有可能來自于跨界的顛覆。不管如何，吉人樂妝創始人王同筱認為：“消費者成為未來商業的中心已成為不爭的事實，不管是滿足消費者的需求還是創造消費者的需求，也不管是物質上面的還是精神層面的，能夠觸動消費者心理的品牌必將成功。”
生產快樂的“創客”團隊
明星企業的背后，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武俠世界來比喻商業世界，吉人樂妝創始人王同筱就屬于黃老邪這樣的“鬼才”，跳出三界外，不在五行中。
王同筱在涂料行業擁有16年的工作經驗，被評為中國涂料工業百年“突出貢獻人物”，以鮮明的個性、可圈可點的作為獲得業內頗高的聲譽，他服務的品牌無一不在其任期內成為行業黑馬，天馬行空而又能落地執行的營銷手法一直為同行所欽佩。
王同筱麾下，擁有一支前所未見的創客團隊，其管理制度和組織文化高度濃縮為一部《快樂基本法》，“快樂大本營”是辦公中心;市場、電商、品牌、營銷四大中心分別命名為東邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一個自成一統的小江湖!團隊中的每個人，都是吉人樂妝的創業合伙人，他們不僅用無窮的創新點子快樂自己，更要愉悅客戶，愉悅用戶。
如何用這個充滿熱情和快樂的創客團隊，點燃客戶，并最終感染消費者?
在經銷商的選擇上，王同筱嚴格遵守天地人的理念——認可吉人樂妝;跟得上時代步伐、愿意同吉人樂妝一起玩嗨新模式、共同愉悅用戶成為合作的首要條件。
當然，如果只是單方面的要求，經銷商肯定不買賬，為此，總部也為經銷商提供了更有吸引力的獎勵和如何有效開展快樂營銷的指導。王同筱認為，吉人樂妝會提供一套大眾化標準借以參考，但合作伙伴不必拘泥于此，應該根據本地的實際情況靈活應對，創新快樂體驗。
吉人樂妝也會為那些有創新的組織和個人提供學習的機會，標準化是一半，關鍵還是要靠另一半的創新來迎合趨勢、適應未來。對于那些能力強的合作伙伴，可能會成為吉人樂妝的股東，分紅持股，打造事業合伙人。
想人所不敢想，做人所不敢做
吉人樂妝不僅擁有完備的、新型的經銷商管理方案，更有令用戶咋舌的體驗環境。因為在王同筱看來，要想在大眾市場樹立差異化、個性化形象，變態式服務是關鍵，和用戶走得最近，所以要服務得最好。
就像三只松鼠稱消費者為主人一樣，吉人樂妝將經銷商稱為“爺”，注重經銷商被稱為老大的感受或者被尊重的感覺，突出服務的“變態”。吉人樂妝的店長和導購分別叫作大小S、美人顧問，施工師傅叫美容師，增加與消費者的親切感，將墻面人格化。
家居行業的產品目前大部分還停留在環保、健康、耐用的基本物質滿足層面，王同筱卻認為這些功能是基本的保障，一個企業必須盡到的義務，并且在這個同質化的紅海里不能給消費者帶來真正的樂趣，因此，要想在紅海里開創一片藍海，增加精神層面的價值成了企業未來的重中之重。
試想一下，墻面上粉飾著你愛的顏色、喜歡的東西是否會給你的生活帶來更多歡樂的色彩;根據屬相、血型、星座、風水等的私人定制墻面圖案是否會給家人帶來更多的情趣和歡樂;刷上萌寵，給小孩子創造漂亮的房間是否會促進親子互動、開動腦筋，帶來更多的想象力呢?
吉人樂妝的產品稀奇古怪，有噴上去還能撕下來的彩膜、根據溫度改變顏色的溫變膜、松軟可愛的彩棉墻體衣，以及各類墻妝乳和潤木水等。產品種類眾多，符合用戶多樣性需求的表達，產品創造的畫面會帶來更多新的想象空間。
帶動這種消費是需要強大的精神支持的，那就是的吉人樂妝的一套快樂營銷方案：每一個員工都成為美妝的一部分，他們接受快樂模式的培訓，將快樂傳遞給顧客。在創客機制里，整個鏈條上的人員，分別通過創客、眾籌、期權、股權等快樂管理體系，讓優秀者各得其所，進而將快樂精神傳遞給更多的人。
未來的商業模式是產品與用戶之間會產生快樂情緒的連接，用戶購買產品不再是僅僅參考產品的基本屬性，未來的商品會跟用戶產品場景連接，為用戶帶來快樂的精神屬性。
正如美國前副總統戈爾在一次演講中所說，未來世界將屬于具有高感性能力的另一族群——有創造力、有同理心、能觀察趨勢、能為事物賦予意義的人。
王同筱和他吉人樂妝，就是這樣一群正在改變世界的人。
吉人樂妝點評1：
需求掘金時代來臨
《銷售與市場》雜志社副總編/羅文杲
商界傳奇，無不是“思路決定出路”。近年，“跨界”則成為思路創新的主流方向之一。
從蘋果重新定義手機，開創智能硬件時代; 到王老吉重新定義涼茶，催生百億飲料大單品;再到海底撈重新定義餐飲，服務變態到讓同行都看不懂——這些企業之所以能在原本異常“膠著”的行業競爭中脫穎而出，取得巨大的成功，就是因為它們回歸原點，換了一種操作思路，發現了需求的新大陸!
吉人樂妝，這個賦予傳統涂料“快時尚”定位，用賣化妝品的方式去賣家居化妝品的新品牌，將同樣改寫人們對漆乃至對家居的認識，成為下一個受市場和媒體追捧的商界傳奇。
用戶需求是成就顛覆者的“天時”，吉人樂妝的顛覆性創新，早了會成為先烈，晚了會淪為跟隨者。只有在這個新需求成熟的時候，吉人樂妝應運而生，才有機會成功。
這個新需求包括全新的客群(80后90后)，全新的應用場景(不局限于家裝墻面)，全新的訴求點(從滿足功能性需求到滿足時尚，成就快樂);而唯有吉人樂妝最早洞察到了這些需求的變化，率先研發出了能夠滿足這些新需求的跨界產品。
正如創始人王同筱所言， “誰挖掘了這個需求，誰就能成為下一個潮流的引領者。”2016年，吉人樂妝即將走向全國市場的復制，數以百計的首輪事業合伙人正在接洽落地中，共同享有基于O2O下的快樂交互營銷，探求家居市場的巨大價值。
吉人樂妝點評2：
“高人、怪人、奇人”王同筱和他的吉人
尚域咨詢機構董事長/郭成林
享譽中國涂料行業的“涂料王子”王同筱，2015年又干了一件驚天動地的大事，他以用戶需求為導向設計出了一套足以顛覆家居行業的新模式，這一模式也被業界稱為“2015年最具共享價值商業模式”。
王同筱其實沒有心思去顛覆行業，他顛覆的是他自己。時勢造英雄，路數各不同。
首先，王同筱重新定義了家裝行業，那就是不再是簡單的販賣產品，而是販賣快樂的生活態度。“樂妝”二字，不但重新定義了家裝產品，更是融入了快樂情感。
其次，王同筱重新定義了企業和經銷商的關系，提出“創客平臺和事業合伙人”新模式，經銷商也被王總重新定義了，雖然這些經銷商感覺變化和幸福來得有些突然，但都非常興奮能和王總結成“同志關系”。
再次，也是最最重要的一環，顧客認可王同筱的“樂妝”嗎?其實，誰也不用替王同筱操這個心。他考慮這個樂妝商業模式的出發點就是顧客體驗。王同筱說，吉人不會拼命去賣笑取悅顧客，而是讓顧客因為和吉人樂妝發生關系而獲得發自內心的快樂。比如，一個顧客在吉人樂妝店，笑的聲音大小和打折優惠程度成正比，越開心笑的聲音越大，給的優惠力度越大。估計這種非人類的點子，只有他王同筱能想出來，的確有點“變態”!不過，諸君想想，是不是很好玩啊，你是不是情不自禁地會心一笑啊，對，你就中招了!
鬼才王同筱的確是一個高人，也是一個怪人和奇人，總是能想出別人想不到的東西，總是能締造奇跡!相信，吉人樂妝在這個不按常理出牌的家伙手里，一定會大放異彩，給中國家居行業的轉型打造出一個成功的樣板。
其實，轉型不難，關鍵看氣質。
企業開展市場營銷案例分析二：
華為：實現“二次替代”的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網絡部分;而最近華為宣布開發“超寬帶”產品，就是在“管”上發力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優勢，戰略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。
華為是一家有“野心”(戰略抱負)的企業，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場的“第一次替代”
20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程控交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。
華為創立后不久，不滿足于低端產品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程控交換機外，華為后來陸續開發的網絡通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創新——替代”的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發國家經濟發展具有重大意義，是后發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(向外資企業開放了市場但并沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處于“邊緣化生存”的狀態)。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。
國際市場的“第二次替代”
當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業的競爭力。
尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，“替代”的內涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會問：華為怎么能在國內、國外兩個市場實現“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。
不可抗拒的產品性價的優勢
華為作為后發的挑戰者，總體上說屬于技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創新”。
通信及網絡產品的主要成本在于開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背后是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整后，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處于改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統國企以“人際關系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的畢業生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出“人力資本優先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們仍在傳說華為創業初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業生的故事。
其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業愿景迅速積聚、增值人力資本。
由于““””十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經驗的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發一線。天助華為，若干“天才少年”創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利于教育質量的提升;優秀學生愿意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(“北上廣深”)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導向的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、“人—機”界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：
第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網絡建設和運行維護問題。
第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。
第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出“Single RAN”網絡解決方案(平臺)——“一個網絡架構、一次工程建設、一個團隊維護”，解決了運營商在網絡布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，并節約了大量的成本。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果占到全國所有企業全部成果的2/3。
華為為什么能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的“大企業失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開“創新者的窘境”。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。
華為在成長戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出“小生產”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼于長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
大家都知道，華為有一個研究機構取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。