成功企業的營銷策略分析

　　隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業在競爭中逐漸意識到了解消費者需求、掌握市場動態對于企業的重要性,意識到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那么下面是學習啦小編整理的成功企業的營銷策略分析相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　成功企業的營銷策略分析一

　　奧克斯：撬動新世代

　　2016年3月9日，上海家博會。

　　“國民小獵豹”鄭愷現身上海AWE2016奧克斯展廳，現場一襲黑色西服，配上不久前剃的光頭，讓現場粉絲們不禁詫異——這是要做“光頭愷”嗎?

　　不過“小獵豹”絲毫不介意自己現在的造型，在到達活動現場的過程中就曬出自己的光頭照，調侃了一下大導演徐崢，與粉絲們進行微博互動。

　　鄭愷此次出席奧克斯AYA系列發布會，是帶著一個身份來的，那就是奧克斯AYA系列空調全球首席體驗官。作為AYA系列的體驗官，“小獵豹”不僅對AYA系列的功能特點了如指掌，還賣力地為了“銷售業績”向在場的觀眾推介了AYA系列。

　　看起來，這是一場常規的商業活動。但是，背后卻是一個時代的落幕，和一個時代的開始。

　　上一波排浪式消費結束

　　空調業，乃至家電業，甚至整個消費品業，不論是快速消費品，還是耐用消費品，都面臨一個時代的結束，那就是30年前開始的第一波排浪式消費落幕了。

　　2015年中央將中國過去30多年的消費浪潮稱為模仿式排浪消費，是中國經濟發展的三大引擎之一。

　　模仿式排浪消費，有這樣幾個特點：

　　1.消費是模仿性的，國外有消費標桿，在追趕外國人的消費;

　　2.在30多年里濃縮了工業化國家數百年的消費歷史，所以增長率很高;

　　3.一波接一波，即一個行業接一個行業形成高潮，持續不斷。比如家電行業就是第一波排浪，成熟也最早，空調業也是在這一波大升浪中崛起的;

　　4.無差別消費，即消費者的差別不大，同時達到某類別產品的消費能力。以前都無消費能力，突然都具備消費能力，消費者幾乎同步消費，所以是爆發性的，井噴式的;

　　5.第一輪排浪消費期間，由于長期饑渴，出現過度消費。所以，第一輪排浪消費結束，有些行業會出現數量下滑。

　　目標清晰、增長率高、持續不斷、爆發力強，這都是優點。但是，排浪式消費也有致命的地方：

　　第一，排浪式消費起來的時候是徒然向上的，而落潮的時候也是徒然向下的。這時候，為了應對井噴的市場需求而建立起來的巨大產能，如同一腳踏空，面對突然變小的需求，供需嚴重失衡，巨大的產能在追逐少得可憐的傳統需求，市場競爭突然變得異常激烈，僵持一段時間之后，中小企業大量死亡，并購頻繁發生，最終形成寡頭格局。

　　第二，上一波排浪式消費落幕之后，行業的下一步走向晦暗不明。是出現新一波的排浪式消費，還是出現消費的個性化?

　　這個問題在中國尤其值得研究。因為下一步中國政府將采取怎樣的宏觀政策，決定了行業的下一步走向。

　　如果中國政府繼續大規模刺激，進一步提高城市化率，那么進城的農民將繼續掀起一場類似的排浪式消費，那么執行原來的戰略就沒有錯。

　　但是，如果這樣的刺激無效，那么排浪式消費就不會再次到來，取而代之的將是個性化、小眾化、緩釋化的消費，或者是升級后的新一輪模仿式消費。

　　第三，隨著上一波排浪式消費的結束，好幾代的消費者將退出市場，取而代之的是新一代消費者。這些新人對消費有著完全不同的理解，他們的消費行為有著自己的特征。這是老一代營銷人最為困惑的地方。他們看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他們。

　　危機：數量的危，品質的機

　　空調業正面臨這樣的境況。

　　30年狂飆突進的造房運動落幕，導致與之相關的建材和家電消費被踩了一腳急剎車。而更糟糕的是，在過去的10年間，空調業就沒有從庫存壓頂的行業格局中擺脫出來。

　　這些庫存盡管看起來嚇人，但是從來沒有被引爆過，因為市場一直在往上走，這幾乎算是良性庫存。但是，從2008年開始橫掃全球的經濟危機逐漸滲入中國了，中國的經濟增長逐漸見頂了。

　　反映在市場上，就是以數量計量的產品，總量封頂了。2015年各行業龍頭的年報印證了這一點，大家都是銷量下滑。

　　但是奇怪的是，不少企業在銷量下滑的同時，利潤反而有增長。

　　這是怎么回事?

　　實際上，這就是本輪中國經濟危機的特點：以數量計量的產品，總量封頂;但是以質量、價值計量的，開啟了新一輪增長。

　　這幾年中國的消費市場有個重大的現象，就是消費外溢，比如到日本買馬桶蓋。2015年的關鍵字就是到海外爆買，跨境消費。現在每年有1億多人次到國外，每人平均消費超過1萬元，游客購買力居世界之首，2015年全年達到2800多億美元。

　　這就是典型的消費外溢。就是中國的購買力沒有在國內消費，而是跑到國外去了。這一輪消費外溢，還不是土豪的奢侈消費，而是普通百姓的正常消費。

　　跨境電商在這兩年迅速崛起并且火得一塌糊涂，證明了消費者不是不愿意花錢了，而是不愿意把錢花在你這了。

　　為什么會消費外溢呢?主要還是國內滿足不了。

　　是國內生產不了這樣的產品嗎?

　　事實證明，很多國外掃貨和跨境電商的產品，都是MADE IN CHINA。

　　不是我們生產不出來，而是國內消費需求已經升級了，而企業家們的注意力卻一直在電商的低價上，被所謂的“屌絲”綁架，真正有購買力的、關注品質的需求卻無人問津。

　　奧克斯的精品戰略

　　早在5年前，奧克斯這家空調巨頭已經意識到用現有的產品和品質，無法適應快速增長的人均GDP，一場全面互聯網化接軌的品質升級勢在必行。

　　今天大眾消費者的核心訴求升級了。80后、90后是新一代消費者，不同于50后、60后、70后那一代，他們對品質有更高的要求，他們需要“更時尚、更年輕、更個性化”的產品和品牌，而不只是關注于產品的低價格。

　　因此，奧克斯在《空調成本白皮書》發布20年后，提出了“精品戰略”。這個戰略被奧克斯董事長鄭堅江用一句話解讀為：品質是基礎，創新是靈魂。如果用一句大白話來解釋，就是“做一臺好空調”。

　　這意味著奧克斯這家靠著價格白皮書和各種吸引眼球的營銷手段起家的空調市場破局者，在成功上位之后要主動回歸產業和商業競爭的本位，那就是產品。因為在以消費者為中心的時代下，好產品就是好營銷，好產品自己會跑路。

　　顯然，蘋果手機的巨大成功，不但深深震撼了中國乃至全球的制造業，同時也改變了消費者的心智。蘋果手機以精品策略迅速占領市場的結果，是從整體上提高了消費者對產品品質的敏感度和品位，導致他們在消費其他產品時眼光突然變得異常苛刻。

　　這種突變對中國制造業提出了一個巨大的難題，因為他們在過去幾十年間已經習慣了制造那些“夠用就行”的產品。要適應這個新的市場變化，就意味著要顛覆自己。

　　奧克斯近年來推出的一系列產品，拉開了對空調市場的重新定義和顛覆之路。

　　從強調健康的“舒睡系列”空調，一舉打破家用空調的制熱瓶頸的“熱霸”空調，能效比達6.5的“壹系列”變頻空調，到依據“蘋果”設計理念所研發出來的“鏡界”空調，奧克斯每次都推出一個核心爆點，輪番造勢，逐漸將“品質”這一關鍵元素，注入奧克斯的品牌靈魂。

　　在這些產品的宣傳中，你已經看不見“一分錢血洗京廣線”的硝煙，取而代之的是“節能”“健康”“時尚”“人性化”“高科技”“極簡主義”這樣高大上的品質賣點，與2003年奧克斯發布《空調技術白皮書》與《空調健康紅皮書》抨擊業內用技術和健康炒作提價，形成了鮮明的對比。

　　這一對比看似矛盾，背后卻是自2013年奧克斯實施轉型升級以來累計10億多元在設備、原料、研發生產、生產自動化、廠房改造、來料檢驗、工人薪資、產能擴張等方面的升級改造，目的只有一個：提升產品技術和品質創新能力。

　　從2014年主打品質的“自由系列”“雪龍系列”，到2015年的貼近年輕人的“兒童系列”“極客系列”，再到今年最新推出的“AYA系列”，每一款空調的誕生都是奧克斯空調創新履歷上了一個標志。

　　比如這次家博會上發布的AYA系列新品，是以蝶變為靈感，它設計靈感源于蝴蝶的翅膀，結構精巧，造型唯美。有蝶變新生之意。利用畢達哥斯黃金分割原理，將空調實際厚度185mm打造成視覺厚度160mm的極致超薄外觀。同時配合德國庫爾茲高精電鍍包邊，讓空調實現了三位一體自然之美。藝術花瓣擺葉，中國結進風格柵，開機更加柔美，彰顯出藝術品位。

　　功能上，這款空調在技術上做出了突破性的創新，AYA系列通過獨有的瞬間高頻啟動技術，使得整機效率提升3倍，實現能量全部無損耗轉化。依靠著強勁的極速制冷熱技術，它能實現“30秒酷冷，1分鐘制熱”的效果。據悉，這是奧克斯AYA系列超強的極速制冷熱功能。

　　同時，利用PID控制傳感技術，AYA系列將傳感度精確到0.1攝氏度，將低溫除濕不凍結變為可能，江南梅雨季節也不再可怕。

　　此外，奧克斯空調還將“智能化”在AYA系列上最大化地呈現，它采用第三代智能功率調控技術，可根據房間換熱需求、電量使用情況以及運行時間調節制冷功率，“可大可小，用的剛好”。

　　這就是“小獵豹”愷愷所描述的“明明可以靠顏值，卻偏偏靠實力”。

　　奧克斯家電集團總裁冷泠說，AYA系列是奧克斯空調技術積累的結晶和科技創新的標桿，它不僅在外形上針對“造型”做出了諸多的創新和突破，而且在硬件創新和使用體驗上解決了用戶的痛點。

　　這便是新一代消費者的訴求：要有實力，還要有顏值，還不能太貴。

　　這就是為什么奧克斯在幾年前就提出要品牌升級。因為奧克斯很早就注意到，消費檔次的中位數必將隨著中國經濟的發展而快速上移，未來的低端產品，都將是現在的中端水平。

　　中國式營銷落幕

　　新一代消費者的崛起，決定了我們的營銷手段也要刷新。

　　20年前，奧克斯進入空調行業，當時國內最大的空調企業是奧克斯的1000倍。奧克斯必須采用超限戰的方式，才有可能站住腳跟。

　　所謂“超限戰”，即不對稱戰爭，在綜合實力遠遠弱于對手時，劍走偏鋒，集中突破。

　　20年前的奧克斯，從兩個角度發動了一場超限戰：一個是借助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度;一個是開拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。

　　這體現了奧克斯獨特的競爭策略：在品牌上與對手對位，在銷售上與對手錯位。

　　在品牌上，一個處于行業第三梯隊的企業公開與整個業界叫板，尤其是公布《空調價格白皮書》，可以說是搶奪了整個輿論的主動權——我是第三梯隊的弱勢品牌，但我一樣要引領整個行業的風向標。

　　在銷售上，奧克斯卻瞅準了縣域市場這個處女地，去大佬滲透不到的三、四級市場發展根據地。

　　這就避開了行業最有實力者的絞殺，找到了一片開闊地，建立自己的根據地，最終在幾千家空調企業中殺出重圍。

　　奧克斯的崛起，印證了以“農村包圍城市”為戰略核心的中國式營銷的勝利。在這場勝利中，“渠道為王”“以銷量破解品牌，以銷量托起品牌”“絕對的銷量產生絕對的品牌”，是營銷突進的無上綱領。

　　但是如今，中國消費者已經完成了幾乎所有行業的全面“啟蒙”;中國消費者的消費能力已經有了極大的提升;中國消費者的“口感”和“鑒識能力”已經有了極大的提升。而除了汽車等少數行業外，中國多數行業進入了飽和狀態，消費數量見頂。

　　20年間，空調行業歷經幾輪洗牌大戰，普及率大大提升，而中國消費者購買力不斷增強，導致市場逐漸從追求“有無”階段，進入追求“好與更好”階段，人們對品質的要求在提高，消費者開始追求“檔次”，中高檔空調的需求在增長。

　　這意味著，整個空調行業必然要進入價值競爭階段。誰為顧客提供了他們想要的價值，誰就會勝出。

　　與此同時，幾乎所有的行業巨頭都實現了渠道下沉。現代商超和專業店的下沉，為品牌下沉提供了快速擴張的通道。渠道空間沒有了，“渠道紅利”沒有了。

　　這意味著中國本土企業再也不能利用中國市場的“原始”以及“原始”所產生的復雜，來取得成功了。

　　實際上，中國的“新主流”就是西方的老主流，就是中國游客到西方國家買回來的那些普通消費品。西方的老主流在西方是如何營銷的?渠道已經不是問題，營銷的重點重新回到產品本身，以及消費者心智的爭奪。

　　因此，中國式的新營銷，一定要從產品開始。

　　“新主流”產品的標準是什么呢?除了與西方主流質量差不多之外，還有兩點：

　　1.口碑

　　口碑是由衷地喜愛，不由自主地贊嘆。一次嘗試，連續購買。口碑具備傳播特征，向他人真誠地推薦，而不是基于商業目的地推廣。

　　2.魅力

　　顏值高，導致消費者感覺上的巨變，一見就喜愛，發自內心的喜愛。

　　現在的情形是消費者敢花錢買、業務員不敢賣。很多消費者說，價格不是問題，不能太低。價格越低，我們越不相信。

　　為什么這么說?

　　因為現在的消費者越來越注重體驗。體驗了一下確實好，自然無法相信低價。

　　于是，消費邏輯發生了變化，先體驗再傳播。你要是真對產品有信心，敢讓上萬人體驗，傳播效果一定好。

　　開啟泛代言模式

　　但是，這上萬人是哪些人，是有講究的。

　　如今很多大企業的市場部經理都很迷惑，他們新品很好，廣告投放也很大，但賣得很差。不是投電視廣告很差，投網絡廣告一樣差。

　　于是他們也上街去做體驗，站在商業街的路口，一天天地派發下來，預算都花沒了，市場還是不動。

　　這是因為他們忘記了中國式營銷的落幕，還有一個關鍵點：社會從工業文明進入了信息文明，傳播方式發生了變化。

　　滲透誰?

　　任何一種新產品，要想成功推向市場，必要的條件是：至少先在一個市場進行有效滲透。

　　這是任何一本基礎營銷教材都提到的“市場聚焦”，絕大多數市場人都以為自己在市場聚焦，但實際上可能并沒有準確理解“市場聚焦”的真正含義。

　　比如某個市場有100人，一旦該市場有10～20個人開始用，就會形成引爆，其他人跟風開始用。而如果20個100人的市場，每個市場有1個人用，雖然仍有20人在用，但不會形成引爆。

　　因為市場聚焦的關鍵在于：市場中的消費者相互參考。?

　　工業社會是生人社會、契約社會，很多時候我們連自己的鄰居是誰都不清楚。整個市場呈現一種原子狀態，大家消費的時候，只能在小范圍內打聽，無法進行大規模的參照。

　　這時候，打廣告是最有效的。大規模的反復廣告，加上終端導購的強力洗腦，大大抵消了小范圍打聽帶給消費者的參照效應。消費者就像一個個孤立的原子，只能被暴風般的廣告所席卷。所以在那個時代，打廣告是立竿見影的。

　　但是到了互聯網時代，人與人之間的連接成本變得非常低，遇到好玩的、有創意的信息發一條微博就能迅速分享擴散，買完東西舉手之勞就可以點個贊，寫個評語。于是，上網買東西只要翻上幾頁評論就能對產品有大致的了解，在這個時代，品牌所起的那種“獲取信任”作用，甚至都給鋪天蓋地的評論給抵消了。

　　分享的成本如此之低，于是參照的市場能量爆發了。

　　實際上，任何的推廣必定依賴一系列的連鎖反應。經過初始的營銷刺激之后，核心消費者能夠開始主動討論、主動推薦。

　　任何一個企業主要的營銷活動永遠是消費者完成的，而市場部只不過起到觸發作用——如今年輕人消費任何一種產品，不論是服裝、飲料，還是電視、空調，更多是因為看到了周圍人使用、推薦、討論、分享，而不是廣告。

　　所以，企業要做的是刺激市場內的消費者、討論者、意見領袖等人群的連鎖反應，讓他們幫你營銷。

　　之后，當消費者的密度增加到一定程度，當一個消費者看到周圍越來越多的人開始關注一個事物、購買某種商品，就會迎來爆發式增長。

　　就好像朋友圈分享的文章，你偶然看到1～2個朋友分享一個標題平淡無奇的文章，幾乎不可能打開看。而如果一刷朋友圈，發現十幾個好友都分享了此文，即使標題是無聊的“一二三四五”，你也會打開看，最終會導致刷屏。因為這時候傳播的密度超過臨界點。

　　因此，第一波推廣的對象，必須是相互之間能夠影響、交流和交換意見的群體。

　　那么“使用類似產品滿足類似需求，并且相互參考意見”的一群人是誰?

　　顯然，明星的粉絲是最典型的群體。

　　他們年齡相仿，他們都有相似的需求，他們天天在明星的微博下面，看著明星新刷的美圖流口水，向明星打著永遠不會得到單獨回應的招呼，與其他的粉絲同道在群里論壇里打打鬧鬧。

　　最重要的，他們相互參考意見。

　　這就是奧克斯啟用明星泛代言的原因。

　　如今的明星代言模式，與20年前、10年前的明星代言，完全是兩回事。以前的明星，只能在電視上看到，最多參加演唱會現場的那部分人可以看到。而今天的明星都開通了社交賬號，天天在互聯網上與粉絲互動，導致粉絲迅速形成社區，形成自己的團組和社群，甚至形成自己的粉絲文化。就算明星一時不在，他們自己也能玩起來。

　　身處“追星”需求最旺盛的90后們在互聯網活躍的程度以及消費力，都遠超過過去的年輕人，對于自己喜好的表達和個性的標榜意愿也比老一代粉絲更強。這樣的粉絲群體的市場參照能量，可以用“恐怖”來形容。

　　比如這次在家博會上為奧克斯站臺的鄭愷，活動前期就通過H5游戲吸引了兩萬余人的參與。他在出發之前發了一條個人微博，“AYA哎呀，我是奧克斯AYA系列空調全球首席體驗官啦!”為其3月9日在上海新國際博覽中心的活動做預熱，微博一經發布，短短數小時內，轉發人數已破萬。

　　網友們紛紛留言跟評“AYA哎呀，你怎么那么帥呢”“AYA哎呀我會永遠支持你哦”“AYA哎呀，這款空調必須買了”……

　　在活動的現場，這個體驗官十分認真地介紹了自己為啥選擇來參加奧克斯的活動，為什么特別推介奧克斯AYA系列：“奧克斯空調是一個非常有活力，時尚年輕的品牌。一直做很多跨界的合作，比如和電影變形金剛、忍者神龜等的合作，去年奧克斯發布的極客系列產品對這種產品極致化的追求也感染了我，因為我本身是一個特別喜歡挑戰，追求極致的人，可能與奧克斯這些相同的元素吸引讓我今天來到了這里。”

　　之后他還接受了主持人的考驗，一分鐘內簡潔明了地向現場觀眾介紹了奧克斯AYA系列空調的特點。“我用三個詞來形容這款女神機——顏值高、速度快、夠聰明。”

　　鄭愷的回答，讓一眾粉絲大呼“好專業好敬業啊，真是蠻拼的”。

　　活動當天，這位“國民小獵豹”在現場選出2000名參與者，他們獲得由鄭愷親筆簽名的限量版AYA系列空調的購買權。

　　結果，憑借鄭愷的超高人氣和號召力，3月9日活動當天，短短1分鐘內就賣出2000臺新款空調，創造了家博會有史以來的銷售新紀錄，活動現場人聲鼎沸，場面十分壯觀。

　　這是明星的力量嗎?不如說是粉絲的力量。明星，不過是那個杠桿。

　　“泛代言”模式

　　這便是如今操作市場推廣的奧妙所在。

　　正如奧克斯空調營銷公司總經理徐重所說，“奧克斯與鄭愷不是簡單的明星產品代言，而是要在家電行業探索IP模式的落地和實施，即通過鄭愷獨有的IP和粉絲群體，影響并參與到奧克斯的產品開發和定義，從而賦予奧克斯空調獨特屬性。”

　　實際上，聯合“小獵豹”鄭愷僅是奧克斯“泛代言”策略的一個起點，此新品發布會選擇與鄭愷合作，是奧克斯在2016年一種新的營銷策略——泛代言系列。以“熱銷產品”結合“熱點人物”，形成“熱點IP”，從而讓消費者對產品的特點更加了解。AYA系列與鄭愷的合作，正是“泛代言”策略的初探。奧克斯此次借助鄭愷“極速”的符號，向消費者傳達奧克斯AYA新品空調“極速冷熱”的理念，讓觀眾通過對跑男的關注，成功聯想到息息相關的產品身上。

　　AYA系列上市活動不只是奧克斯明星“泛代言”策略的一個開始，而且還是奧克斯營銷模式走向新主流消費的一個標志。下一步，奧克斯還將繼續延續這種“熱銷產品+熱點人物”的代言模式，充分把握時尚潮流，結合時下熱點，不斷地利用不同明星的杠桿力，撬動核心粉絲群，之后進一步撬動更大的消費人群。

　　新的消費主體、新消費意識與消費能力的結合，就會創造出一個中產消費的巨大新市場，80后、90后是其中的主力。他們是“月光族”“啃老族”，他們沒有中產收入，卻已經落實了中產消費。他們并非靠自己的收入消費，而是掌控了三個家庭(兩家父母和自己)的消費。

　　這樣的一個人群，同時又是明星的重度消費群體，而且，是細分的。他們追不同的明星，隸屬不同的社群，聽從不同的意見領袖。如何撬動他們，理解他們，征服他們，打透他們，奧克斯為我們做出了精彩的嘗試。

　　從更長的時間尺度來看，今天奧克斯的“泛代言”策略只是一個開始，更是一場新顛覆的開始。在電子商務和智能互聯逐漸成為主流的時代，空調行業如所有行業一樣，醞釀著新一輪的滄海桑田。

　　而這一場上天入地，或許就是從家博會上的一個常見的明星商業助陣開始的。

　　成功企業的營銷策略分析二

　　水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

　　自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業內的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

　　水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

　　逆向O2O：

　　理念正確下光鮮的壞水果

　　在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會員預付卡”。

　　尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

　　但這并不屬于本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

　　從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎后再進軍線上的路數，是當下許多浮在網絡之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

　　反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

　　遠離社區的專賣店不叫小業態

　　在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態商業模式，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。”

　　顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

　　理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平渠道、降低運營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內，極不利于競爭和拓展。

　　更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。

　　然而這一“互聯網+小業態”的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強大的物流體系和財力布局社區的“嘿客”亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

　　何況，它還只賣水果……

　　生鮮電商先從爆款玩起

　　在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

　　或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統完善后……”。

　　一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯網+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

　　但這并非破解生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺有太多的區別。

　　這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標準化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

　　“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費者而言，這個疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

　　之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意于眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

　　如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

　　更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者“眼見為實”的習慣。

　　燒錢擴大規模不一定能增強黏性

　　在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

　　在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20余個城市，并計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之后又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

　　即便是在“互聯網+”的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

　　一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者“貪便宜”的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預付卡”真正對消費者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

　　一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

　　此外，還有幾點教訓值得一點：

　　一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目“本來便利”就是采取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

　　二是使用線上平臺建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別于各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

　　三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。