＂中國式營銷＂誤入歧途(2)

　　第二個誤區是重戰術、輕戰略，把精力都用在了“招”和“術”上，忽視了對營銷戰略的掌控，把戰略缺失問題理解成執行問題

　　中國式營銷的第二個誤區是重戰術、輕戰略，大家把精力都用在了“招”和“術”上，而忽視了對營銷戰略的掌控。戰略的缺失是目前很多成功的中國企業都普遍存在（卻沒有覺察到）的根本問題。一個真正意義上的企業戰略其實就是要回答好以下這幾個問題：

　　1.企業為哪部分人服務？

　　2.在目標客戶群中希望占據什么樣的位置？

　　3.這些人為什么非要買該品牌？

　　4.幾年以后企業要達到什么目標？

　　5.如何才能達成目標，靠什么（競爭優勢）達成目標？

　　6.企業靠什么賺錢（贏利模式）？賺哪一部分錢？

　　7.企業想達成目標要分成幾個階段走？

　　8.第一步從哪里開始？

　　9.如何保證計劃的完美實施？

　　上述9個問題看起來都很簡單，大家都聽說過，但是很多企業卻無法完整地回答這些問題。據說當年通用電氣的杰克·韋爾奇來中國演講時，臺下的中國企業家聽了他的演講感到有點失望，好像沒有取到真經，沒有什么新意，就對杰克·韋爾奇說：“你所說的這些原則都是一些我們已經知道的常識而已！”杰克·韋爾奇回答說：“你說的對，這些原則你們都知道，但是只有我做到了”。

　　戰略探討的是企業未來3－5年的發展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產同質化的產品；是強調品牌的特色和個性，而不是強調產品的功能和價格；是通過低調的（悄悄的）“地下工作”來尋找創新的源泉，而不是通過高調的（張揚的）“舞臺表演”來促銷產品。企業戰略明確以后，需要花很長的時間來進行市場調研、新產品定義、新產品研發等工作，所以產品發展戰略的提前量通常是2－3年。所以跨國公司在戰略設計完成后再強調執行是有道理的，但對于基本上沒有戰略的中國企業來說，目前大談“執行”還為時過早，因為制約國內企業發展的首要問題是戰略設計。

　　總而言之，在完成了（或者具備了）清晰的企業戰略設計之后，管理層去關注“執行”無可厚非，拿本人親自參與并主導的惠普與康柏在中國大陸和香港地區的合并整合項目來說，就是非常成功的“執行”案例。因為我們在一年之內完成了1000多項任務（動作），涉及成千上萬的人，我們毫不走樣地實施完成了總部下達的各項工作，交出了漂亮的答卷，成為亞太區完成任務最出色的地區，因此本人也算得上是真正體驗過“執行”、有些資格談論“執行”的經理人。但是如果沒有總部那邊上千人經過8個月的精心設計而完成的整合戰略，沒有三權分立的組織保障，沒有完整的產品整合戰略、服務整合戰略、人力資源整合戰略等，只把整合的成功當成是“執行”的出色就不合適了，所以我認為有必要在人們追趕“執行力”大潮的時候潑點冷水，千萬不要再一次走向極端。