格蘭仕微波爐分銷渠道

格蘭仕微波爐分銷渠道

　　中國微波爐業的核心競爭力除品質和技術之外，又添加了渠道、管理方面的內涵。格蘭仕微波爐營銷渠道的有什么優勢呢?以下是學習啦小編為大家整理的關于格蘭仕微波爐分銷渠道，歡迎閱讀!

　　格蘭仕微波爐分銷渠道

　　營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。

　　1.交易成本

　　交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發生的與交易有關的一切成本。交易成本包括以下幾種成本：

　　(1)信息收集成本。現代社會中信息對于任何組織、任何企業來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發現市場相關價格時所需要付出的成本。

　　(2)談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最后達成協議時也要付出一定的成本，由此構成談判成本。

　　(3)履約成本。達成契約后，交易者要實施其契約條款和內容，以實現交易對象的轉移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設計出一整套與交易相關的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現產權的讓渡。

　　2.管理成本

　　管理成本在營銷渠道中就是管理各個經銷商所花費的成本。企業內部亦同時存在著組織生產、協調管理等等的內部交易費用--管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內部審計、監督費用、決策需要的信息、制定財務規劃、激勵方案等等費用 。隨著企業規模的擴大，管理、監督、協調成本也越來越高，有時甚至高于通過市場的交易成本。

　　所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業是市場的替代，可以節省交易成本。但隨著企業規模的擴大，企業管理成本隨之增大。那么，企業的規模多大為合適呢?當企業內部管理成本低于市場交易成本時，最好由企業替代市場，即擴大企業的經營規模;當企業內部管理成本高于市場交易成本時，最好由市場替代企業，即縮小企業的經營規模。

　　因此，企業規模的最佳界限，就是企業內部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業規模均衡邊界。

　　幾種微波爐的銷售模式舉例

　　(1)格蘭仕： 廠商股份合作制

　　促銷：在格蘭仕模式中，格蘭仕公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而象當地的廣告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格蘭仕公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格蘭仕總部核定后再予以報銷。

　　分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格蘭仕公司過問。

　　售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監督其執行。當安裝或維修工作完成后，費用單據上報給合資公司結算。格蘭仕總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。

　　(2)方太：批發商帶動零售商

　　批發商負責分銷:一個地區內往往有幾個批發商，方太公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協調批發價格，不過并不一定能強制批發商遵守。

　　制造商負責促銷:方太微波爐的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發商上報其零售商名單。

　　共同承擔售后服務:在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結算。

　　(3)松下模式——零售商為主導的營銷渠道系統

　　在松下模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，松下工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的地位很虛弱 。

　　制造商：在松下模式的分銷網絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。松下公司還嚴格規定了市場價格，對于違反規定批發或零售價格的行為必須加以制止。

　　零售商：在上面提到的銷售工作中，松下公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給松下公司就行了。松下工貿公司提供店內松下專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協助品(POP);部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此松下公司必須庫存相當數量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內的促銷員也是松下派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由松下公司負責。

　　格蘭仕微波爐銷售渠道的成本優勢

　　(1)交易成本

　　首先，格蘭仕微波爐的信息收集成本低于其他兩類企業，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集;其次，在談判成本方面，格蘭仕面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本;最后，相對于其他微波爐生產商來說，格蘭仕微波爐對各專賣店進行監督的成本也比較低，格蘭仕只需要監督相關的專賣店進行監督，所以成本比較低。

　　(2)管理成本

　　與自建渠道網絡相比，格蘭仕節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格蘭仕自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76%;消除了多個批發商之間的價格大戰;解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格蘭仕微波爐的管理成本，提高了其競爭力。

　　另外，股份制銷售公司缺乏規范的管理;如何統一股東的發展方向;渠道內的利益分配不公;以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格蘭仕微波爐的管理成本，需要格蘭仕生產商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。

　　綜合而言，格蘭仕微波爐采取這種營銷模式還是會節約其交易成本和管理成本的，增加了格蘭仕微波爐在同行業的競爭力。

　　四、結論

　　任何企業在進行營銷渠道分析時都要對營銷渠道中的交易成本和管理成本進行分析，沒有一種適用于所有企業的模式，由“總成本=交易成本+管理成本”的公式，根據微積分定理，我們可以判斷，當某種渠道中的交易成本與管理成本相等時，達到了企業規模均衡邊際，其總成本達到最低，也就是最適合企業的營銷模式。