如何與員工溝通激勵員工
企業(yè)應(yīng)該更多的使用溝通、激勵的方式，來解決員工與企業(yè)間不相容的問題，并不是說企業(yè)事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說應(yīng)該合理的使用科學(xué)的管理方法，充分發(fā)揮溝通的作用，來解決企業(yè)內(nèi)部矛盾問題。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了與員工溝通激勵員工的技巧，供你閱讀參考。
與員工溝通激勵員工的技巧：與員工溝通技巧
若要影響他人，先要縮短心理距離。
相比起一般的人，人們更愿意聽取朋友的意見。而有兩個有效的方法可以很好地拉進(jìn)雙方距離：相似性和贊美。
有的領(lǐng)導(dǎo)人為了在下屬面前樹立自己的威信，采取指令性的語言，把自己跟下屬區(qū)分開。但是，請仔細(xì)想想，如果一個人用一種高高在上的語氣跟你說話，你會發(fā)現(xiàn)對方這種講話方式會讓你不愿意認(rèn)真聽，同時內(nèi)心產(chǎn)生一種抗拒感。聰明的領(lǐng)導(dǎo)人會運(yùn)用寬松的語言，找到與下屬的共同點(diǎn)，拉進(jìn)心理上的距離。共同意識的提出，能使激烈反對領(lǐng)導(dǎo)的人，也不再和領(lǐng)導(dǎo)者意見相反了，而且會平心靜氣地聽從領(lǐng)導(dǎo)者的勸說，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就有了闡明自己的觀點(diǎn)的機(jī)會，進(jìn)而攻入下屬的心。
另外，贊美也是一個能夠拉進(jìn)距離的好方法。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)適時地給予鼓勵慰勉，褒揚(yáng)下屬的某些能力，引導(dǎo)他們順?biāo)兄郏淤u力地工作。數(shù)據(jù)表明，對他人品格、態(tài)度或表現(xiàn)的積極評價可使被贊美者對贊美者產(chǎn)生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿做事。
在你講話的時候，你什么都聽不到
在日常工作中，有些領(lǐng)導(dǎo)人在下屬還沒匯報(bào)完就開始自己滔滔不絕。細(xì)想一下，當(dāng)一個人話說到一半被別人打斷，心中記著還沒講完的話，他又怎么能好好地聽你的話呢?領(lǐng)導(dǎo)傾聽不是只聽自己想聽到的內(nèi)容，而是要做到敞開心胸，毫無偏見，試著站在對方的立場來理解他的處境。把“自我中心”拋在一邊。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真傾聽的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，員工的反應(yīng)會更積極，覺得自己的意見受到領(lǐng)導(dǎo)的重視。其實(shí)，聚精會神地傾聽是讓員工覺得自己有存在價值的方式之一。
推心置腹，替員工講出顧慮
作為一個領(lǐng)導(dǎo)，在工作當(dāng)中有時會把一些相對困難的任務(wù)交給下屬。下屬面對領(lǐng)導(dǎo)的要求，只能勉強(qiáng)答應(yīng)，心中難免會有怨言。此時領(lǐng)導(dǎo)不妨站在員工的角度上，替他把顧慮講出來，比如：“我知道你最近月末有點(diǎn)忙，你可以把手頭事情做完后再完成這個任務(wù)。”或者：“我知道短期內(nèi)要聯(lián)系這么多家企業(yè)有難度…”如此一來，員工便會覺得老板在安排工作之前有考慮實(shí)際的情況，而不是隨意地分配任務(wù)。這樣，老板隨后說的話也就更容易被員工聽進(jìn)去。
與員工溝通激勵員工的技巧：激勵員工的方法
薪資法
只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。彼德認(rèn)為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現(xiàn)發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
升遷法
當(dāng)升遷人選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報(bào)酬。在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術(shù)專家，而將他們升為無法適任的企業(yè)管理級人員的情形發(fā)生。
傳統(tǒng)的升遷制度缺乏一個有效報(bào)酬制度應(yīng)有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報(bào)酬應(yīng)該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現(xiàn)伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內(nèi)兌現(xiàn)，才能發(fā)揮應(yīng)有的功效。但是，能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。
地位法
有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。使各層級員工的工作能夠體現(xiàn)出他們各自的“地位”，但這種方法應(yīng)該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調(diào)。
效率法
鼓勵員工相信，效率為報(bào)酬的依據(jù)。如果想以報(bào)酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報(bào)酬的依據(jù)。一名經(jīng)理無從得知報(bào)酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報(bào)酬政策，勵表現(xiàn)杰出的員工，就一定能在以效率為報(bào)酬依據(jù)的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的工作動機(jī)。
利潤法
讓所有員工共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個員工都有機(jī)會成為企業(yè)的“主人”。
目標(biāo)法
若想鼓勵及強(qiáng)化員工表現(xiàn)，就明確地告訴他們工作目標(biāo)為何，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的回饋。明確的工作目標(biāo)不但清楚地傳達(dá)員工的工作職責(zé)，并且也是評估其工作表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
參與法
勵團(tuán)體表現(xiàn)。對許多人而言，最強(qiáng)烈的工作動機(jī)來自工作自身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機(jī)會。有時候，不能拿著一名員工的表現(xiàn)來決定報(bào)酬的高低，而必須以團(tuán)體表現(xiàn)作為報(bào)酬的依據(jù)。那么，團(tuán)體報(bào)酬計(jì)劃可以提升員工的合作。
授權(quán)法
為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會。許多能力很強(qiáng)的人之所以會強(qiáng)烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權(quán)有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負(fù)責(zé)的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風(fēng)格著重于實(shí)際的目標(biāo)，而非的過程。當(dāng)主管尊重有能者，并將這分尊重轉(zhuǎn)換為讓員工有盡情發(fā)揮個人創(chuàng)意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實(shí)現(xiàn)的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
贊美法
傳達(dá)你對員工杰出表現(xiàn)的贊賞。贊美與認(rèn)可的來源，關(guān)系著我們對贊美與認(rèn)可的評價。當(dāng)一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領(lǐng)導(dǎo)必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標(biāo)下形成團(tuán)體合作。
聲望法
和各階層的優(yōu)秀員工溝通。在傳統(tǒng)層級體制的組織下，溝通常是由高權(quán)重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準(zhǔn)和自己的直屬溝通。
跳脫傳統(tǒng)的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機(jī)會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報(bào)酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現(xiàn)優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以員工激勵各層級能力最強(qiáng)的，并使其愿意留在原職，繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調(diào)升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠(yuǎn)無法躋身該層級的頂尖。
在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會和每一層級內(nèi)最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。
在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什么類型的企業(yè)都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進(jìn)來委以重任，同時企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷激勵核心員工，提高他們對企業(yè)的歸屬感與忠誠度，把他們留住。
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