什么是阿爾布萊特法則？
什么是阿爾布萊特法則？
阿爾布萊特法則指：把一群聰明人收編進組織后，結果往往變成集體性愚蠢。由國際知名的未來學者、演說家及管理顧問卡爾•阿爾布萊特提出。下面是學習啦小編為大家收集整理的管理知識，一起來看看吧!
阿爾布萊特法則操作實務
破解阿爾布萊特法則，需要靠組織智商，讓組織的“腦力”動起來，從而讓組織具備專心致志完成使命的能力。除非企業從學習中懂得更妥善運用集體智力，讓組織變得更聰明，否則就可能被深諳此道的組織超越。
1.策略愿景。組織領導人能確切陳述企業的理念與價值觀時，組織智商就會提升。同時，組織領導人也要有能力視需要重新創造成功的核心觀念。
2.塑造命運共同體。當人人都認同共同的使命，就能有所貢獻并提升組織智商。一旦少了這樣的共識，大家各自為政，就會造成整個組織出現多頭馬車的情形。
3.適時變革。因變革而欣欣向榮的組織，可能比固步自封的組織擁有更高的“組織智商”。
4.團隊協作。在智慧型組織中，會運用角色、目標、規則與工具建構現行制度，幫助員工達到目標。要提升“組織智商”，讓員工團結協作朝共同目標前進，就要消除結構性的缺失。
5.知識配置。為了讓組織的作業行動都聰明有效，就必須讓組織隨處可以獲取有用的知識，但這又必須在商業機密及其他關鍵技能、信息和數據之間，找到一個平衡點。要提升組織智商，就必須鼓勵新點子與新發明，一旦員工有更好的想法時，要允許他們積極挑戰現狀。
6.績效壓力。在智慧型組織中，人人都對自己的績效表現倍感壓力。要是能把高度的自我期許和營運上必須履行的責任創建在整體成功的理想之上，員工便會全神貫注于自己執行任務中的績效表現。
經典案例分析
[編輯]案例一
1999年美國宇航局在火星進行的氣象人造衛星任務失敗，就是因為一組工程師使用公里和公斤的公制單位撰寫程序，另一組卻使用英里和英磅的英制單位運算。結果即使兩組人馬協作無間，最終還是發生搭錯線的烏龍。這個例子正是“滿坑滿谷聰明人的組織，到頭來還是做出蠢事”的寫照。
[編輯]案例二：拙劣的豬灣登陸
1961年1月，美國總統肯尼迪上臺后不久，中央情報局長艾倫·杜勒斯登門稟告：中情局已擬定了一套古巴流亡分子登陸豬灣的計劃，并稱這項計劃由號稱“最聰明的特工”——中情局主管計劃的副局長李察·塞爾比主持，前后歷時3年，并且匯聚了整個系統的天才們的智慧，因此成功的可能性很大。
肯尼迪批準了計劃，但事實與預計的截然相反：
1400名古巴流亡分子于1961年4月15日從危地馬拉出發登陸豬灣，沒想到卡斯特羅政府早已在灘頭嚴陣以待，結果這次入侵以100多人死亡、1000多人被俘而告終，這就是震驚世界的豬灣事件。
豬灣事件使肯尼迪政府丟了大臉，也使美國政府開始全面審視這份來自于“智慧的大腦”——中央情報局的襲擊計劃，結果不審不知道，一審嚇一跳：譬如在杜勒斯和塞爾比的計劃里明確顯示：在古巴境內潛伏有2500人的地下抵抗組織，并擁有超過2萬人的公開支持者，為此入侵軍隊將獲得至少超過1/4的古巴人的支持，然而直到戰爭結束，這些計劃中的人都沒有出現。
譬如杜勒斯和塞爾比的計劃聲稱：如果入侵失敗，入侵者可以毫無困難地逃進深山老林，繼續開展游擊戰爭。但只要到過古巴的人都知道，計劃上的深山老林——埃斯坎布瑞山脈離豬灣足足有80英里，其間還橫亙著一大片難以穿越的沼澤地和叢林，對于根本沒有受過叢林野戰的流亡者來說，穿越這片開闊區域實在是不可能完成的任務。
基于上述良好的愿望，中央情報局這套“以1400人的古巴流亡者，去入侵并戰勝卡斯特羅20萬人的軍隊和民兵”的方案，就這么勢如破竹地通過了美國國防部、參謀長聯席會議、白宮這一系列的關卡，最終不折不扣地得到實施。
“這么聰明的人為什么會想出這么愚蠢的點子?”知道了真相的肯尼迪不禁哀嘆，“在我的一生中，我已經明白，干什么最好不要只依靠所謂的專家，我怎么能如此愚蠢地讓他們為所欲為呢?”
當然，在美國中央情報局的歷史上，塞爾比無論如何都是個極其聰明并且能干的人，他讓中央情報局人才匯聚，他讓中央情報局成為美國最為強勢的機構，并且間接提升了整個冷戰的能極。
當然老虎也有打盹的時候，也許整個豬灣計劃就是在塞爾比大腦打盹時候溜出來的杰作，但這份杰作如何就能過關斬將，所向無敵的呢?
也許關鍵在于塞爾比身邊的也都是聰明人，他們也許很清楚計劃存在的問題，但他們顯然更不愿意因此被塞爾比派到古巴的深山老林里去進行實地調研，然后再去給熱血沸騰的古巴流亡者們潑冷水，最后成為一個兩面不討巧的局外人。
所以不止中情局的，整個美國的聰明人們一邊大喊計劃的高明，一方面死死地咬住“美國不能參與行動”而決不動搖。
聰明人與蠢人的最大區別就是：聰明人會為了犧牲別人的利益而裝蠢。