如何制造出激發(fā)員工創(chuàng)意的辦公環(huán)境

　　當(dāng)你感到被那些不得要領(lǐng)的報告，沒完沒了的會議，簽不完的文件壓得喘不過氣來時，記住不是你一個人這樣。在最近一次民意調(diào)查中，74%的主管都發(fā)現(xiàn)自己受困于那種過時、沒效率的工作方法。

　　每天都會有成堆的會議纏身。想想吧，全美每天有1125萬次會議召開，而全世界則多于7000萬次。他們一想起下一個只配待在垃圾桶里的報告。就窒息得透不過氣來。

　　如今的成功企業(yè)要更迅速地決策，更早地開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，更快地推出這些新產(chǎn)品和服務(wù)。如今世界成功的首要問題是速度-----我們已經(jīng)不止一次地證明過時間就是金錢-----更多的金錢被賺到，更少的金錢被花費掉。

　　通用電氣首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇就說過：“一個龐大的組織要想有競爭力，他必須簡單化，有速度，有自信。”簡單化很好理解，全球公司無論怎樣都還是得隨時隨地向人提供服務(wù)。這就是顧客至上原則。

　　而速度，不是要你以“光速”前進(jìn)，只是要快些。實際上速度還包括，先慢下來，好好看看，你的對手再怎樣做事，然后問問自己：“我能不能花一半時間就完成它?

　　速度來源于功能化，無論企業(yè)是作為一個整體的功能，還是每一個雇員的功能。杰克.韋爾奇要求他的經(jīng)理們列舉20件每星期工作70小時才能完成的工作。他說：“我敢打賭，其中至少有5個是‘垃圾工作’，可以砍掉。”

　　一個員工是怎樣正確描述“垃圾工作”的呢?理查在他出版的《信息焦慮》一書中給出了完美的表述。每一位領(lǐng)導(dǎo)都會有讀別人報告的時候，也會有自己寫報告的時候。我們每個人要做的，就是認(rèn)識到信息與數(shù)據(jù)間的差異。理查說我們的世界正在經(jīng)歷的是“數(shù)據(jù)爆炸，而非信息爆炸。各種數(shù)字、要素增加了，但它們的價值呢-----如果它們真有所謂的功能和作用的話----沒有增加。”換句話說，每一位主管都得去判斷那些成堆的報告上的事實、圖表、數(shù)據(jù)對公司的未來是否真的意味著什么。數(shù)據(jù)除了是一種復(fù)印過的紙以外，沒有任何意義，所以它無異于“垃圾工作”。

　　為了提高速度，就的砍掉“垃圾工作”。經(jīng)理們需要學(xué)會與他人合作，相信集體，而不是一味地強(qiáng)化個人控制。他們開發(fā)自信機(jī)制，消減管理中的層級批準(zhǔn)。就如韋爾奇說的，“一個公司要想有高效率，它的員工必須自信，而且是理智的自信。不自信的經(jīng)理會使問題復(fù)雜化。”

　　惠普公司想進(jìn)行簡化和速度的改革，并且它這樣做了。執(zhí)行總監(jiān)約翰.揚消減了足足50%的“出爐時間”(指從產(chǎn)品概念成型到推廣盈利間的這段時間)。一開始，快速工作的代價會高一點，不過，對雇員們進(jìn)行這種改革的效果是令人鼓舞的。“我們的員工喜歡挑戰(zhàn)，”揚說：“他們喜歡在生意場上取勝。”這就是為什么惠普公司能不斷地推陳出新并不斷獲得利潤的原因。

　　另一個速度的例證就是近來豐田公司破除其傳統(tǒng)等級制度的努力。它們允許更方便更快捷的創(chuàng)意流。公司已經(jīng)讓它的白領(lǐng)經(jīng)理們輪流回到生產(chǎn)第一線工作，提升的條件從憑資歷轉(zhuǎn)變?yōu)閼{實力，而且大幅度地消減了通過點子的批準(zhǔn)次數(shù)。