華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實例分析
華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實例分析
績效管理系統是企業人力資源管理體系最重要的組成部分之一。華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。以下是學習啦小編為大家整理的關于華為績效管理成功案例，歡迎閱讀!
華為績效管理成功案例篇1
一、公司背景
華為技術有限公司是一家生產銷售電信設備的員工持股民營科技公司，于 1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。
2010年，華為銷售收入達1852億元(人 民幣)，同比增長24.2%，已經成功躋 身全球第二大綜合通信設備提供商。根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元(1491億元人民幣)，凈利潤達26.72億美元(183億元人民幣)，成為繼聯想之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。另外據中新社紐約12月22日電2010年度“世界品牌500強” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜，華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初也評出了2011年全球最具創新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。
華為在企業經營領域取得的巨大發展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業的發展呢?原華為HR副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理(另外兩個是任職資格和股權激勵)，更為企業的發展注入了強大動力。現在我們就來看看華為是怎樣將卓越的績效管理轉化成生產力的，而這也正是中國民營企業最有益的學習和借鑒。
二、3W績效管理
1、WHY——華為績效管理的目的 績效作為組織和個人的成果和價值體現，代表了組織活動和個體活動的全部意義，績效的重要性不言而喻。華為總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文化，將績效文化視為企業生存之本，發展之源，并上升為戰略高度加以實施 。用一句話來概括，華為績效管理的目的就是將公司的目標使命化，華為有多成功取決于每一位員工在多大程度上實現自己的工作目標。
和競爭企業中興通訊一樣，華為在績效考核中也實施強制分布原則，這也是眼下許多企業用來優化內部人力資源架構的通用做法。績效考核按照員工比例來固定分配，分為ABCD四個檔次，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。三級主管以下季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。但與一般企業的績效強制分布不同的是，公司對績效考核目的的理解，不是把它僅僅當作一種增壓獎懲的依據。而是從企業角度而言，在公司發展競爭，人才優勝劣汰的過程中更追求淘汰是否合理。績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標 的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體戰略目標。比如華為的考核規定“對不勝任工作的員工，應該安排培訓以促使其業績改進，或者調整崗位。如果培訓或換崗后仍不能勝任的，才進行淘汰考慮。”它的績效管理真正從員工內在方面進行管理，通過以責任、員工能力、貢獻為核心的績效標準及相應的評價手段和價值分配機制將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。
2、WHAT——華為績效管理考什么 績效考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核;二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度;三是基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。評價過程中，業務部門有評價權，人力資源體系有建議權，主管有審核權，三權共同協調配合，為績效管理保駕護航。 華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級員工的重要考核指標之一。而且華為的外部客戶滿意度專門委托蓋洛普公司進行調查。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注。比如華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，因為他們很難做到以客戶為中心。華為負責招聘的人力資源部人員說：“現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺，這是我們公司一貫的要求和宗旨。” 對于不同層級的員工，華為考察的側重點也各不相同，要求越高級的干部，越要關注長期發展。中、高級干部也要分程度不同的關注中、長期利益。而基層員工主要關注現實任務的完成，以及自我進步。為此，華為實行了權重不同的，分別關注長期、中期、短期利益的合理架構，以及相適應的激勵機制。
此外，華為還明確加強對員工的思想道德品質的考核，以及對員工的誠信進行記錄。注重對職工責任心，使命感，團隊精神，工作能力，思想道德品質的評議。在考評的過程中全面推行團隊測評體系。團隊測評的核心理念是：員工不僅要關注個人績效，還要重視團隊績效。素質是績效的前提和保證，高素質為創造高績效提供了起點和可能。績效和素質哪一方面都不能偏廢。光有素質，沒有績效，就可能造成部門的虛假繁榮;有好的績效，沒有好的素質，就無法帶出一個
優秀的團隊。
總之，公司通過強調責任、使命和能力的綜合平衡，使每一個充分認同華為核心價值觀的員工都能找到自己合適的職業定位和發展通道。
3、HOW——華為績效管理怎么管
2006年3月，人力資源部負責招聘工作的孫維拿到了自己的主要考核指標：一是滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。可以看出，這三個指標是從不同角度為孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰略。第二個指標基于崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰略結合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現方式的，這些表現方式就可作為一個關鍵指標來考核。第三個指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產銷售部門服務質量的，與這些業務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業務部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的
績效與薪酬管理案例
民營企業分析
3 入職培訓，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業績。”孫維說。 在孫維的考核指標中，還可以看到，工作內容越來越強調用數字說明工作的完成情況，即努力量化業務指標，比如在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”的考核條目。實施公司HR信息的管理或上報提交的工作被分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新(如每周更新)”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然了。 針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡:關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略指標體系到每一個人的PBC(個人事業承諾)指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。 對于績效管理中重要的一環，績效考評結果的反饋也是華為極為重視的。考評結果一方面納入升遷和薪酬依據，另一方面作為績效改進的內容之一，如果調查發現績效考評后期望目標和績效實際存有落差而沒有員工后期的績效溝通的話，將給予該部門主管紅牌警告。這說明公司也充分認識到，金無足赤，人無完人，績效結果不好可能有多方面的原因，要給予他們更多的機會，通過不斷的改進鍛煉，最終希望其將劣勢轉化為勝勢。當然，前提是員工能認識到自己的問題所在，這也是華為績效管理最重要的目的之一。
最后需要強調的是，華為的績效做得好，不僅在于績效管理內部從績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統的良性循環，還在于與人力資源開發管理中的其他模塊相互呼應，形成了相互作用的整體。績效管理與企業職位體系、任職資格體系、人員的選拔和培養體系、、薪酬管理體系密切聯系在一起。比如，對員工任職職位的要求與任職資格標準的設計，就要充分體現績效管理中優秀員工的品德、素質和責任組合情況。還有員工的升遷要依據績效管理的結果，比如新干部任命前要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。 三、結束語 作為國內民營的標桿企業，華為的績效管理模式為我們提供了不少參考，其獨特的經營管理也未現代企業的發展展現了更多的視角，目前華將愛立信作為自己的超越目標，力爭成為全球最大的綜合通信設備商。我們有理由相信：在高效的績效管理中，華為將創造更多的奇跡，中國的民營企業也會在世界經濟之林中發揮更大的作用!
華為績效管理成功案例篇2
作者︱袁剛
導 讀
本文是2013年11月，在由中人網、清華大學經濟管理學院等主辦的“中國人力資源3000強”2013年(第三屆)人才發展論壇上，原華為公司人力資源委員會執行秘書袁剛先生所做的主題演講，他針對華為“績效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量華為實例：
(1)華為這20年成功的根本驅動力：把錢分好。這就是價值創造、價值評價、價值分配的循環，其中價值評價是里面最為重要的一部分，而績效管理則是價值評價最重要的一個工具。
(2)當華為即將成為行業第一的時候，從高管的戰略規劃到基層的作業效率，都需要改進，通過將考核從大一統改為分層分級分類，牽引改變。
(3)實行績效考核后容易形成各掃門前雪的問題，華為先后采取“戴帽子”與“擰麻花”的方法進行應對。
以下為演講實錄：
很高興有這么一個機會和大家做一個華為的績效管理方面的介紹。剛才我們首先已經聽了高總和姜總兩位的演講，我和大家一樣非常非常有收獲，高總非常簡單的幾個關健詞，高屋建瓴，提綱挈領地介紹了聯想在績效方面的成就實際，我學習到很多。而姜總關于青啤的人力資源管理的報告，我認為簡直可以稱為是教科書式的這么完整，從我的角度來說我想給大家做這樣一個完整的報告很困難，相信教科書式的報告給大家帶來的收獲也非同凡響。
我認為績效管理在企業里面是最基本的制度之一，大家設定的具體的流程模型應該沒有特別大的差別，我今天不再把華為的整個績效制度做一個完整的介紹，我想給大家分享幾個平日里在和外界進行華為公司的有關介紹，大家提出來對華為公司最關心、最常問的幾個問題給大家做一個介紹和分享。
我的PPT只有三頁，剛才很多朋友們都在拍，我覺得我的PPT大家不需要拍，非常簡單。我要介紹的三個問題：
第一：大家常問的是，是什么驅動華為20年的高速成長，從華為內部來說，華為內部怎么對績效管理定位，是什么使華為僅僅20年的時間里面從一個默默無聞的小公司變成了一個世界500強企業，而且在今年可能會成為通訊行業的第一。
第二：在基于這樣一個華為十幾年、將近二十年的績效管理工作開展的基礎上，華為的績效管理發生什么樣的變化，怎么樣適應未來華為發展的需要。
第三：是大家非常關心的問題，剛才我記得有一位參會的朋友問到，關于績效管理這個事情，往往是把一個部門職責分的比較清楚，目標設的比較明白，大家職責分明了之后容易出現一種不好的情況，就是我們各司其職，互不干預，個人自掃門前雪，怎么樣在績效管理中避免這樣的情況出現?
我來介紹一下華為在這方面的實踐。
1 什么驅動了華為這20年的成功?——把錢分好
第一個我想和大家講的是什么驅動了華為這20年的成功。我看到今年(注：2013年)上半年公司的財報和有關新聞報道，華為公司到今年上半年收入已經超越了原來業界第一愛立信，按照這個速度今年底會從全年收入上超越愛立信，成為這個行業的第一。大家非常關心的一個問題就是：是什么驅動著華為取得這樣的成功?
有些人回答說，是華為的核心價值觀好，是的，華為的核心價值觀是什么?是以客戶為中心，長期的艱苦奮斗，這個核心價值觀是好。但是以客戶為中心，也是一種顧客是上帝這種話的另外一種表述，這種表述是不是就是我們成功的驅動力呢，我想它是一面旗幟，召喚我們向正確的方向走，應該說不是我們的驅動。
也有人說，華為的成功在于多年來持續的管理改進，使得在華為還是一個薄利公司的時候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結構等等，但是這一點方面我們可以看到，有很多企業也學習了國內外的先進經驗，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發展這么快，可見這是一個工具、方法、體現形式，并不是真正的驅動力。
真正的驅動力在哪里呢?有時候我們自己內部開玩笑，其實華為的成功真正在于'把錢分好'。
錢從哪里來?投資者給的錢是我們公司的價值所在嗎?我看到有些朋友搖頭，是的，它不是。那么我們錢從哪里來?我們真正體現公司價值的錢從哪里來，都是客戶給的，只有客戶給我們企業錢。所以怎么樣把自己的企業最終的價值貢獻都聚焦在客戶身上，實現我們的價值創造，這是要考慮的主要問題，這是取得錢的問題，取得錢之后，要想分好錢其實還有一點，為什么這么說呢?
我們大家都知道這個分錢是很敏感的事，誰拿的多，誰拿的少都可能引發一場地震，中國人說不患寡而患不均。大家都分的少沒關系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有湯來喝，這個時候如果沒有足夠說得過去的理由，這很可能在企業釀成一個災難。這個時候如何建立好的機制，科學的評價機制，這在價值鏈里面是最關鍵的。所以我們說怎么樣才能取勝，就是'評功、行賞、打勝仗'，這七個字就是一個價值循環的比較生活的體現。
這樣一個價值循環包括了價值創造、價值評價、價值分配這樣一個體系，這是華為認為我們自己為什么能在20多年里面，這么短短的時間里面快速成長，驅動整個公司在商業上取得成功的根本的動力。光有了這樣一個機制、動力還是不夠的，這一部分內容其實是作為華為最核心的管理制度，我們的管理原則之一，是放在了所有的管理者的手冊里面。那么這個手冊會在每一個管理者的培訓里面反復提，因此每一個管理者，我們的高層管理者、中層管理者，以及我們的基層管理者都非常清楚，我們的價值創造這樣一個循環，是這樣三部分組成，而價值評價是里面最為重要的一部分。而績效管理是我們價值評價最重要的一個工具。
正因為我們所有的管理者都明白了這一點，所以，在管理者的日常管理行為中，大家是自覺踐行這樣的工作。剛才在前面高總提到的，我們績效管理不僅僅是人力資源，還應該是業務主管的家庭作業，而不是人力資源的家庭作業，我想在華為通過這樣一個價值觀的傳遞，通過這樣一個管理理念的傳遞，績效管理的工作是我們價值評價的重要的實現手段。這樣的一個理念是深深刻在每一個管理者的身上，所以我們推動績效管理工作的時候，管理者的配合和自覺是我們整個一個工作推行比較順利的保證。這是關于華為為什么成功，關于驅動力給大家做一個簡單介紹。
2 當華為即將成為行業第一的時候，怎樣做?——考核分層分級分類
第二個想給大家講，既然剛才我們講到了，今年全年很可能成為行業第一。這樣的情況下華為面臨的挑戰就出來了，過去我們是作為一個跟隨者，最佳策略就是緊緊跟著跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我們就怎么跑，然后找準機會，比如出現彎道的時候我們可以超車，跑在第一的選手出了失誤我們可以超越他，我們不需要做太長遠的打算，如果一個領先者要做五年的打算，我們只要1-5年的打算就可以了。但是，當華為即將成為行業第一的時候，我們怎么樣成為通信行業的領頭羊，帶領行業前行?
首先，我們面臨的挑戰就是戰略規劃，所以我們提出來我們的高層管理者，核心的團隊一定要看得長遠，具有前瞻性，我們要有戰略性的思維。但是當我們回顧我們整個管理體系的時候，我們發現我們原有的管理體系，其實對這個要求是不能支撐的。
我們看到華為績效管理也做了十幾年的工作，在前期我們也用到像計分卡等等一些績效管理工具，我們拿給大家是一個統一的PBC模板，相對統一的考核周期，統一的比例要求，最后有一個統一的結果應用。在過去十年中，由于這種整齊劃一的管理方式，使得華為的管理從上到下是非常通常的，這樣可以實現指哪兒打哪兒。
當我們變成領頭羊的時候就會發現，首先在高層管理上，在績效管理上出現了一些問題，我們高層的管理者他關乎的目標過于短期，對于一些長期目標沒有過多的幫助。我舉兩個例子：
比如說對于一個大的運營商，我們現在還有一些大的運營商沒有真正突破，在通訊行業里運營商的突破是很多年的事情，如果區域主管把目光聚焦在短期的能盈利的項目上，這些大運營商其實是缺乏關注的，或者最少是沒有動力關注的。
在一些產品研發上也會遇到問題，一些產品的研發往往需要好幾年，首先產品研發本身需要一個比較長的周期，一年、兩年甚至更長。第二新產品出來之后，在洗鹽堿地的過程中需要一段時間，這段時間是沒有什么產出的。
在這種情況下，我們怎么樣使得我們高層主管愿意做這樣一些長遠的戰略性的工作呢?所以首先在績效管理方面我們也可能要進行一些相應的修改。由過去的，一般來說關注年度的、跨年的工作目標，在高層管理者的考核里面著重加入了中長期一些項目，包括對于大的客戶的突破，包括對大的產品的開發，出現這樣一些變化之后，通過績效考核牽引我們的高層管理者更多地關注長遠目標，這是一個方向。
第二個方向，主要是針對基層的作業員工。過去我們在基層作業員工上面，我們也是跟其他的員工采用一樣的方法，一般是季度考核然后寫PBC，這樣的管理動作雖然很規范，也使得整個公司的管理是高效率的，整個行事統一、高效率。但是帶來的問題就是我們基層的員工，特別是生產線上的員工，他們做的工作其實是相對簡單的，也是比較單一的，當他們在工作中間，我們會發現你讓他花很多時間考慮PBC，做大量的主管和員工的績效溝通，其實他們的投入是非常低的，這對他們真正績效，從我們實踐來看也沒有特別大的作用。
還有一個很重要的問題，對于基層作業員工，他的績效作為季度評價的話，這個周期可能相對來說有些長。我們更希望的是基層作業的員工，從他的訴求來說，他也希望更短周期對自己工作進行評價，有一個更快的回報，包括及時激勵的東西，包括月度獎金、項目獎金等等內容，能夠給到員工，使他們評價、回報周期更短，更適應他們的管理。
所以華為現在的績效工作我們可以看到，出現了這樣一個變化。過去都是統一的要求，現在根據不同層級的管理者，分別采用了不同的考核周期、考核方式、考核內容還有考核應用。
對于中基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直建的比較成熟的體系，通過PBC的管理，一般發展會有半年度和年度的考核，年度的結果主要用于各種激勵，半年度的結果通常直接激勵，用于各種輔導改進。
對高層管理者出現了分化，高層管理者更加著重于中長期目標的關注，這是剛才我介紹的，比如一些大客戶的長期的任務管理。
作為基層作業員工，我們可以看到他的管理不再使用原來的PBC模式，就是用一些要素考核表，對他考核就是這個用調試了多少單板、多少主機，質量怎么樣，有多少漏測，有沒有出現大的事故。
這樣的考核，使我們的高層管理者關注戰略，關注對公司未來較長時間里面有積極影響的工作;對基層作業員工們，我們更加強調及時激勵、及時評價，幫助他們在日常工作里面快速改進。所以在這里面我們可以看到，華為的績效管理，經過十幾年的努力之后，現在發生的變化主要是分層、分級分類的考核，更適合于各層、各類員工的需要。
3 績效考核后，如何解決個人自掃門前雪的情況?——“戴帽子”與“擰麻花”
第三個我想和大家分享也是大家非常關心的問題，當我們進行績效考核之后，很容易造成個人自掃門前雪的情況。比如說我分解了今年的整個銷售任務，比如說是一百億，各個區域分完之后各管各的，但是我們后端的生產、供應鏈還有交付平臺，能力可能不一定能滿足全公司的需要，這個時候大家就各自開動自己的腦筋來爭取各種各樣的資源，使得資源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方爭取到大部分資源，實現了他的目標，但是更多的區域里面可能因為資源不足，因為資源爭奪力不足，使得這么一個交互出現了一些問題，這種情況還是比較常出現的。
雖然我們可以從公司的管理機制上管理這種情況的出現，要求大家不要去爭奪資源，要有大局觀，另外一方面我們也應該加強后面的各種交付能力、生產能力、物流能力的建設。但是經常在交付高峰的時候還是出現這樣的爭奪，大家只注重自己的目標。那么怎么辦呢?
我這里展示這個，我想介紹一個例子，在華為里面，我想舉一個例子，我們為了完成銷售任務，可能有幾種組織的核算維度，一種是區域維度，每個區域每一年銷售多少，還有我們從產品線的維度，我們有網絡、無線、核心網這樣一些功能劃分，另外還有客戶群，比如中國移動等等，如果他們完全按照自己的目標去執行會發現什么樣的后果。
我舉個例子，比如說我們區域里面比較愿意賣成熟網，通訊行業有個規律，當我打進一個新的區域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網搬掉，作為原來占有這個區域，占有這張網的設備制造商來說，他擴容，比如說我們原來這個區域里面可能有一千個用戶，建一個一千用戶的電信網，但是你隨著經濟發展有可能需要再增加一千個，增加下面一千個的時候，就有兩種方式，可能一個新的設備供應商進來了，把原來一千張用戶網全部搬掉，重新建兩千張新網，另外就是在原來的一千個用戶上再增加一千用戶。
如果全新建造一個兩千用戶的網，對于客戶來說投入大、周期長，對制造商這一方來說，成本高、利潤低，如果采用第二種方式，就是擴容的方式，那么原有的設備制造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個區域特別愿意賣成熟產品和在現有市場擴容。但是對于產品線上來說，產品線有一個創新和發展新的產品的愿望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產品投太多力量，他愿意把更多力量投到新產品，這個時候在產品線和區域之間形成一個矛盾，區域愿意擴容，產品線愿意推動新產品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。那么怎么辦?通常在華為有幾種方法，第一種方法我們叫戴帽子，我們會把整個公司，比如說對于公司的任務會分解給區域和產品線。
對于區域和產品線考核的時候，我們就會把公司的目標作為一個統一的要求放到每一個產品線和每一個區域的頭上。比如公司今年要銷售400億美元，這個目標會占到每一個產品線、每一個區域20%的權重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，但是弊端也比較清楚，就是我們可以看到，所有的部門如果都自覺，大家都努力，但是如果大家吃大鍋飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔的，所以在這里面對于部門的互相爭奪沒有得到根本性的解決。
后來我們又采取第二種方法，這種方法我們叫做'擰麻花'。我講一個故事，大家可能聽說過一個故事，有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個屋子，你看這個屋子里面是地獄，什么是地獄，就是大家圍著一個大大的鍋，鍋里面有好吃的，但是每個人發一個長長的湯勺，有一米多長，每個人只能拿一個頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困難的，因為這個柄特別長，還特別容易搖動就倒了，結果每個人吃不飽，說吃不著，一個個餓的面黃肌瘦。然后上帝帶著這個人到另外一個屋子，你看這里是天堂，天堂是什么?同樣大家還是微著這么一口鍋，里面有好吃的，每個人手里面還是有一個長長的柄，小小的頭，大家這個屋子里的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個人都能吃飽。
所以，華為所謂的'擰麻花'就是這種方式，就是把產品線和區域他們在分解這個目標的時候，同時給它相應的'獎金包'的權力，使得產品線要推廣自己的新產品的時候，可以向區域設立獎金包，區域可以拿到獎金包就有了推廣新產品的動力，區域有了獎金包可以向產品線要求加強哪方面的產品的要求，我最近有一個新的建網要求，要新的產品的支持，你產品線要什么時候給我拿出產品，我們可以順利交貨，我們就可以設立獎金包，雖然我們考的是同一個指標，這個指標是互相交流的，而且不同的部門之間有獎金包可以作為相互交叉的激勵機制，通過這樣一種激勵機制的建立，我們把它叫做'擰麻花'，而且這個麻花上面可能還要撒點糖吃起來有點甜味。通過這個方式，使得各個部門之間形成了這樣的合力，解決了我們在績效管理里面長期存在的一個問題，就是通過績效之后大家有新的職責，卻同時帶來了個人自掃門前雪的問題。
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