華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實例分析(2)
華為績效管理成功案例_華為公司績效管理實例分析
向華為學習績效管理方法
華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
華為，成立于1987年，是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭，面對最強勁的世界級公司，能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭，躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構，2010年銷售收入1850億元，員工11.5萬，營業收入復合增長率為40%。按照2009年可以找到的數字，華為全球員工共計87500名，研發人員37432人(42.78%)，市場人員25943(29.65%)，管理人員6020(6.88%)， 生產人員18104(20.69%)。
這樣一個龐大的企業王國，從上至下，都籠罩在神秘之中。坊間流傳一個段子，姑且不去找它的出處，謹以此烘托下氣氛：據說某日，任正非和柳傳志共乘一機，落地后，其一受到夾道歡迎，仰慕者眾，鮮花掌聲簇擁而出;而另一，則自己拉著行李，踽踽獨行。想見這場面，不禁莞爾。倒也不是任總缺乏仰慕者，實在是“不識廬山真面目”的人太多了，當然不如電視上常見的柳總那么貼近。
不止“領袖”如此，華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》，很多關注管理的人從九十年代學到現在，卻鮮見華為內部的管理者來分享過。數年前某次培訓上，有前華為的HR坦率告知，他們禁止與其他企業做相關交流，當時聞者莫不表示不解，或者也有某種不忿吧。
多年后再看，華為的持續發展更增加了它對于其他企業的吸引力，“學華為”依然長久不衰。華為用事實證明，它的行為你或許不理解，但是能夠通向成功。這，對所有企業來說，對所有管理者來說，是最實際的。
華為的管理是一個密切關聯的體系，績效管理無疑是其中的重要一環。
一、華為建立績效管理制度的必要性
績效管理之所以愈加重要，是華為發展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。
1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為“虛擬受限股”的期權改革，即新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58%，任正非持股1。42%，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。
對于一名1995年之前進入華為的總監級管理者而言，2001年前后，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。
華為基層員工平均年收入為16萬，全員占比約88%;四級經理年薪50萬;3級主管年薪100萬;二級總監年薪350萬;一級總裁約為1500萬。
他為中國培養了一批“中產階層員工”，可以毫不夸張地說，華為是中國企業的“全員中產階層”典范。 在員工達到了“富裕”的基礎上，如何引導員工進行二次創業，激發并保持員工的斗志，繼續把華為帶領向前?綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。
大家一提起華為的企業文化，都會想到狼文化，其實華為本身定義是“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。在華為，執行的是“員工持股、風險共擔、利益共享”的分配政策，按照核心層、中堅層、骨干層，實行普惠制，員工廣泛持股。任正非本人的股份2009年底的時候只占1.42%。作為一家100%由員工持股的非上市民營企業，員工持股比例如此之高令人吃驚。
要想更科學地分配利益，就必須建立科學的評價制度。在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者;在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配制度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，并通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。
如改革的總設計師鄧小平所說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。
二、華為績效管理制度的要點
華為非常重視制度建設，多層次的價值評價體系能夠以制度形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。
一是企業績效管理——公司績效、部門績效;二是職位評價——決定基本工資;三是任職資格——職位晉升;四是工作績效——調薪和獎金;五是累計貢獻——員工持股;六是能力評價;七是態度評價。
有活力機制的核心:讓雷鋒不吃虧，讓小人不得志。用制度培養雷鋒，讓偷懶者受到懲罰;機制有活力的表現：干部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。華為以身踐行，績效管理機制逐步明晰，截至到現在，大體可以把華為績效管理發展歷程分為三段：
第一階段：1995-1997年，人事考核階段。(1)將考核作為一個單一的過程;(2)考核內容包括工作態度、能力和業績三個方面，先在市場部進行試點;(3)目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平。
第二階段：1998-2001年，績效考核階段。(1)將考核作為績效評價的工具;(2)考核內容以績效為中心;(3)目的在于強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平。
第三階段：2002年至今，績效管理階段。(1)將考核作為目標導向，考核是一個管理過程;(2)增加了跨部門團隊考核的新內容;(3)推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。
三、華為績效管理的含義
華為認為，績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏。第一，就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法; 第二，績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高;第三，績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。在華為的績效觀念里，第一，績效管理=管理;第二，績效管理是“績效改進管理”;第三，管理者的績效，核心是部門和流程的績效。
四、華為績效目標體系的建立
我們可以從下圖簡要了解一下華為績效目標體系建立的要素，以及各要素之間的關聯關系。
我們以組織為單位，簡單梳理一下華為績效目標體系的建立流程：
1.確定企業戰略目標
企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業形象等。沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水，因此，明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。
2.確定公司業務重點
魚骨圖法，依然是傳統，但有效的方法。
3.設計KPI
華為業績目標不是強制而是承諾(PBC個人績效承諾)。(1)持平(最多打C);(2)達標(增長20%);(3)挑戰目標(增長40%)。
我們以下圖來了解一下華為員工績效管理的基本過程，從中能夠體會到“承諾”與“績效改進”是如何貫穿始終的：
五、華為績效管理中的亮點
在績效管理過程中，華為有幾處值得注意，這正是很多企業績效管理工作流于形式，甚至HR被迫出走的關鍵所在。
1.設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性
主任：董事長(或授權總經理)
召集人：人力資源部經理
執行委員：生產副總，管理副總,經營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經理
特邀顧問：1-2名
該委員會是公司董事會領導下的專業委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為：(1)績效考核政策的制定與調整;(2)部門考核結果的最終審批;(3)重大績效投訴事件的處理。
人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。
2.確立科學的考核等級標準
考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。
等級過多，實則無謂加大了考核工作的難度，又不足以對后續激勵產生重大影響。當前很多企業在做五級考核，華為做的是四級。
3.華為對考核等級實行強制分布
(1)打不出D，經理就是D或者部門績效獎金停發;(2)下屬連續兩個周期考核為D，主管承擔責任。
華為對考核結果的執行，有著完備詳盡的規定，以制度將考核結果和每個人利益緊密關聯起來。例如完不成承諾(低于80%)，則整個團隊面臨如下境遇：(1)主管降職或免職(強調理由的免職，指責別人的罪加一等);(2)被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;(3)副職不能提拔為正職;(4)凍結本部門的下年度調薪;(5)從該部門調出的降職使用。
在這樣詳盡的規范之下，唯有團隊齊心協力，提升業績，才是最終獲得發展的出路。
4.嚴格執行、不走過場的中高層述職
高層管理者，必須就以下內容進行述職：(1)不足與成績;(2)環境分析(客戶);(3)結果目標完成情況與承諾(財務);(4)策略與措施(內部過程);(5)周邊合作;(6)組織學習與成長(學習與成長);(7)預算;(8)意風反饋。述職內容詳實，辯駁充分，在獲得董事會認可的情況下，才能繼續履行職責。
六、華為多層次績效管理的特點
第一，構建多層次評價體系;第二，以KPI為核心的績效指標體系;第三，績效指標體系化和數量化;第四，強調個人績效承諾，注重績效改進和輔導;第五，從人評人，到制度評人;第六，強制分布的系統管理。
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