海爾的市場營銷成功案例

　　一、擴張的基礎

　　資本是船 海爾總裁張瑞敏說：“資本是船”。海爾起初沒有船，1984年時它只不過是一個虧損147萬元的集體小廠;海爾現在已經擁有一支陣容壯觀的“聯合艦隊”。到1997年，它已是一個擁有67家緊密層企業(其中銷售收入過億元的企業14個)、直屬員工1.8萬人、總資產達56.8億元的多主體、多元化、立體化的開放式大企業集團。在我國白色家電企業中門類最齊、水平最高、規模最大。它在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營商、6000余個經銷點，在美國、東南亞多國開設了分廠。

　　名牌是帆 資本運營的高級階段是品牌運營。“名牌是帆”，這是張瑞敏的一個思考。張瑞敏一上任，發出的號令是“起跑創名牌，沖刺到名牌。”76臺冰箱不合格，他不是降等處理，而是由責任人用大錘親手砸爛，因為海爾人決不能心存“二等品”意識。今天，海爾已成為中國家電名牌，也是世界家電一強。經北京名牌資產評估所評估，海爾品牌的價值1995年是42.6億元,1996年為77.36億元。德國利勃海爾是海爾的老師，可今天這個總部的老板面對張瑞敏時，也不由感嘆：“我們為自己培養了一個競爭對手。”

　　文化是魂 海爾人是文化人，言必稱文化，事必行文化，讓你感到海爾文化無處不在。海爾員工人手一冊《海爾企業文化手冊》，全書三部分、11章節，內容有海爾理念、海爾戰略、海爾經營目標體系、管理制度、道德規范等。他們巧妙地把“斜坡球體論”運用于企業管理：企業如同一只球，在往坡上滾，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此，必須實行“OEC管理”(Overall Every Control and Clear的縮寫)，即全面地對每個人、每一天、每件事進行控制和清理，每位員工按“日事日畢、日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，整個企業有條不紊地向上“爬坡”。“企業每天都沒有驚天動地的事情發生，這才是正常的、成功的。”海爾達到了國內外企業專家要求的境界。

　　人才是本 張瑞敏是海爾“聯合艦隊”的“指揮長”;以楊綿綿為代表的三位副總裁是優秀的“艦隊舵手”;各個事業本部的本部長、總經理們是諳熟市場的驍將，他們把決策層的創造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾不斷地走向輝煌。“人人是人才，賽馬不相馬。”在海爾嶄新的用人理念和機制下，一批批優秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你搭多大的舞臺。”海爾實行公開招聘、競爭上崗的辦法選拔人才。事業部每個月將空崗情況公之于眾，任何人都可競聘。這為海爾培養、造就了一批批人才。

　　海爾認為，資本、品牌、文化、人才是企業擴張的四大必要條件，四項缺一不可，某一項不強也不可，四項皆強方可談論擴張。

　　二、擴張的策略

　　“吃休克魚”理論 人們習慣上將企業間的兼并比作“魚吃魚”。從國際上看，企業間的兼并可以分成三個階段：先是“大魚吃小魚”，即大企業兼并小企業;再是“快魚吃慢魚”，即資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業;然后是“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯合”。海爾人認為，他們吃的既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好;而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業的虧損總額達到5.5億元,而最終盤活的資產為14.2億元,成功地實現了1+14>15的低成本擴張目標。