微軟的企業文化
微軟的企業文化
1975年，保羅.倫和比爾.茨合伙創建微軟公司。產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。微軟公司的企業文化是哪些呢?學習啦小編把整理好的微軟的企業文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
微軟企業文化
什么是微軟企業文化
從1975年僅有的包括比爾·蓋茨先生在內的三個員工，發展到今天的大型跨國公司來說，比爾·蓋茨是一個傳說，Microsoft(微軟)更是一個令人難以置信的神話。優秀的企業文化造就卓越的企業，微軟就是這樣一個例子。微軟擁有舒適的工作環境，包括自然環境和人文環境。大學校園叫campus，微軟研究院也叫campus，這正是微軟舒適的自然環境的寫照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區，還有美麗的Bill(比爾)湖，籃球場、足球場更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環境為微軟人提供了優雅的工作場所，成為高效工作的有力保障。
微軟企業文化的特征
第一，強調企業的社會責任，使命充分體現著企業的社會責任和經營意識:只有為社會創造價值的企業，才能最終得到社會的認可，從而得到持久和長遠的發展。
第二，突出‘火’的貢要性，始終園繞著‘火’為設計的企業文化和戰略理念:無論是企業的愿景、客戶至上的理念還是企業構建的授權、團隊、能力發展和學習型組織，都著眼于‘火性化”，愿景是要為人類創造方便和價值，客戶至上是圍繞客戶價值實現而進行設計，而內部文化建設是要給成員創造提升自我和實現自我價值的機會。圍繞著人類、客戶、員工，從宏觀到微觀，充分體現著對人的尊貢和滿足。
第三，著眼未來，強調發展和創新，敢于天下先，爭做第一，永遠處在變革和創新之中，不斷地自我批判和否定，不斷地創造，實現產品和技術的進步，員工的發展，最終實現企業的長足發展。第四，構建企業文化多維度和多層次平衡發展的系統:企業戰略及口標對愿景的支撐之間的平衡;創新與失敗之間的平衡;尊貢個性自由發展與團隊協調發展的平衡;團隊協調發展與企業整體發展之間的平衡等等。第五，其核心價值體系中非常強調激情、創新、技術和學習:工丁企業向來以技術立業和發展，只有不斷地在學習中進行創造，才能不斷地進行技術升級和換代，而這其中艱苦的歷程，唯有通過點燃生命的激情方能實現最大的創造性。第六，在整個企業文化的構建中，注貢文化的傳播和傳承:微軟企業文化有著深深的比爾一蓋茨的烙印，在此基礎卜不斷地修正和完善，通過講故事、討論、培訓、學習及其企業的激勵機制等措施不斷地傳播給員工，使得整個企業文化的價值體系深入人心。
微軟企業文化的表達形式
1.創業愿景(Vision)
我們從一個愿景開始——每個桌子每個家庭一臺電腦。每天我們都在尋找提高和豐富人類生活的技術。我們真的起步了。——比爾·蓋茨
我們是誰(Who We Are?)
微軟過去乃至將來的成功，主要取決于兩個重要方面：即我們對技術發展趨勢的敏銳洞察力和我們作為一家企業賴以生存的價值觀念。為了體現我們在業界的領導地位，抓住機遇，我們肩負起了新的公司使命。
2.公司使命(Corporate Mission)
使世界上的個人和企業實現其全部潛能
3.具有卓越價值觀的卓越員工(Great people with great values)
實現我們的使命需要積極向上的、具有創造力和活力的杰出員工，而且，他們又應該認同如下價值觀：
正直誠實
對客戶、合作伙伴和新技術充滿熱情
直率的與人相處，尊重他人并且助人為樂
勇于迎接挑戰，并且堅持不懈
嚴于律己，善于思考，堅持自我提高和完善
對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結果和質量方面值得信賴。
4.推動我們完成使命的原則體系(Tenets that propel our mission)
客戶的信任
廣泛的聯系客戶
創新、不斷發展、可靠的(操作)平臺領導地位，提供人們創新的平臺
全球范圍的承諾
卓越
微軟企業文化八大核心思維
1、頂尖人才
“人是微軟真正的最大的財產。”員工的素質是對生產力唯一最重要的來源，聘用最聰明的5%，這里的關鍵詞是聰明，而不是知識面試過程是非常密集和嚴厲的。它不保證所有合格的人都被聘用，但是保證不合格的人很難被聘用，所有員工都有共同個性特點：敏銳、聰明、有激情和富進攻性。
2、建設性的爭鋒
直截了當地說出想法。不鼓勵玩弄權術和外交辭令，激烈的辯論和爭論每天都會發生， 每個人須一直處于最佳狀態，工作沒做好就難逃嚴厲批評，不能只是抱怨問題而沒有同時建設解決辦法，所有項目有關的文檔都存放在公共服務器上。項目組中任何人可以查詢和審閱 業績考核系統是相對的。同組員工彼此競爭。按固定百分比率劃分優劣，微軟是一個相當苛刻的公司，有許多刻薄且眼光鋒利的人。臉皮薄的人很難生存。
3、時刻處于戰爭狀況
牢記對手是誰 IE-NETCAPE、MSN-SOL、WINDOWS 2K-SUN、SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY
一旦掌握市場，即視自己為對手——每年推出新版本，爭奪市場絕對控制權，每個員工都清楚主要目標是贏取100%市場份額，寧肯少贏利也要追求增加市場份額，雇傭和提拔勇于征戰而不是偷安的人，每天都在戰斗，作戰會議——每天一次，作戰指揮部——關鍵決策者，突擊隊——執行緊急任務，程序致命BUG在少于一天內解決
4、機動而有效率的企業組織架構
小型項目組 微軟是由許多小型相對獨立運作項目組成，每個項目組負責一個產品從計劃、研發、到行銷的一切環節。
項目分享主要通過電子郵件、項目網站、白皮書和展示介紹。
對跨項目的問題，由各個小組派代表來共同商討問題，由強勢總裁和有凝聚力的高級管理團隊來引導各獨立項目組使其目標與公司的整體戰略計劃一致。微軟幾乎每年都進行內部結構重組，當主要版本發行以后，當形成新產品想法時，迅速判斷失敗項目。
5、合格的主管和明智的管理模式
沒有只管人的主管，微軟主管充分地了解手下人員所做的工作，員工不會尊敬那些沒有能力做他們所做工作的主管，你作為主管只可能和你管理的人一樣好，每周與直接向你報告的人開一對一會議，每周寫進展報告，包括主要問題和風險，每周全體項目組會議商談項目進度，每六個月進行業績評比，并與職位提升、認股權、獎金和薪金漲幅掛鉤，每個公司范圍內員工進行對主管的評價反饋，沒有工時表，沒有固定上下班時間，長時間工作是大家的共同現象，包括高級主管。
6、比爾蓋茨是公司的靈魂
比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作。比爾蓋茨經常召集項目評審會議，會議非常直接和專注，有時很粗魯。匯報者需要很好準備，否則會被罵得灰頭土臉。每個月各個產品總經理通過電子郵件方式向比爾蓋茨報告項目進展，同時報告各級主管。報告主要有兩項：最近狀況和重大問題。比爾蓋茨曾經每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項目變動和問題 每年開公司大會，比爾蓋茨給大家暢談微軟戰略目標。
7、自我批判和學習系統
盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的。有關項目的主要風險因素應該隨時包括在項目進展報告中。不會輕易放棄，出現嚴重問題時要及時尋找出路，報告問題而沒有提出解決辦法是不可接受的。項目完成之后立即舉行評估總結會(postmortems)總結各種經驗教訓，以便在下個項目中改進。舉辦各種非正式餐會講座。
8、以提高生產力為目標的開銷方式
給員工大量投入，提供最佳工作環境。每人有自己的辦公室，而不是小隔間，只根據服務長短(非級別)來分配辦公室位置，可以隨意布置你的辦公室。花園式辦公區設計，并有各式球場，員工可隨時使用。每人配有兩臺以上機器，辦公用具敞開供應，提供免費飲料并有多個自助食堂。其他方面精打細算，高級主管沒有秘書，辦公室和普通員工相同，出差坐經濟艙，沒有特殊的停車位，當一個工作絕對需要五個人來完成時，微軟會分配四個人外包所有可能外包的各項工作來減少費用，譬如接待員、后勤服務、保安、測試和本地化低工資、高獎金和股票。
尋找微軟的企業文化
在這個遍布數字與創新的時代，研究院是微軟對未來的投資，也是微軟文化的縮影。
“微軟”二字已經不單單代表著一個軟件公司，它更像是一個技術和人才交相輝映的時代的象征。從2009年1月5日起，《互聯網周刊》將連續推出針對微軟亞洲研究院的系列報道，帶領讀者領略微軟的技術創新，尋找微軟的企業文化，挖掘微軟亞洲研究院背后的故事。
一切商業交易行為都放置在網絡上，軟件和數據無處不在，一個個的信息孤島最終被打破，終端設備通過搜索就可以檢索到任何它所需要的信息，軟件和數據從方方面面驅動應用，人類經濟的發展將在數字化和計算的驅動下以光速般推進……
這是微軟亞洲研究院副院長馬維英博士對未來互聯網經濟模式的預期，也是微軟亞洲研究院努力的方向。十年前，比爾·蓋茨一定不會想到，他在中國北京投下的智慧火種能以燎原之勢發展成為“世界上最火的計算機實驗室”，也難以想象微軟亞洲研究院的研究員們創造出超出他預計的驚人智慧和財富，盡管他在1997年訪華的時候，就捕捉到了中國經濟必然會噴薄發展的訊息。
有人說，微軟是一家沒有企業文化的公司，但走進希格瑪大廈，和那些被認為“最聰明”的人攀談，你會發現，微軟亞洲研究院就好像一所自由開放的大學，“老師”儒雅卻不乏激情，“學生”勤奮又敢于冒險，而微軟的文化就在他們的言談舉止間逐一流露出來。
磚瓦房旁的希格瑪大廈
中國之行，讓比爾·蓋茨這個傳說中的計算機天才，發現了在中國這塊土地上蘊含著的想象力與創造力。第二年，也就是1998年，微軟把它基礎研究的智囊團投放在被稱為“中國硅谷”的中關村的希格瑪大廈，微軟中國研究院成立。從那時起，微軟開始了其在中國乃至整個亞太地區的智慧布局。
“吸引我們回國的因素可以歸結為三個詞：中國、微軟、研究”，馬維英笑著對記者說，從他的描述中似乎還能找到當時的激情。1998～2001年，當大批的海外人才紛紛把目光投向國內，開始在這片充滿潛力的土地上自行創業的時候，張亞勤、沈向洋, 郭百寧和馬維英等一批技術精英選擇了微軟在中國的基礎研究團隊。
就在這個團隊不斷壯大的過程中，微軟中國研究院也在2001年11月升級成為微軟亞洲研究院。
加入微軟亞洲研究院八年了，馬維英對當時的面試場景依然記憶猶新，而最令他感觸深刻的，還屬希格瑪大廈旁邊的一排排磚瓦房。略顯落后的建筑讓剛剛回國的馬維英有些失望，但希格瑪大廈內的朝氣和研究氛圍深深的吸引了他，馬維英相信，他的選擇并沒有錯。
剛回國的時候，研究院里12個單一領域的研究小組已經成立，馬維英和無法被分入這些小組的成員自然而然的形成了微軟亞洲研究院的“雜牌軍”。不同的專業背景讓這只特別的“軍隊”很難找到自己的方向，而急于自我證明的想法讓這支年輕的團隊背負了巨大的壓力，睡不安枕加上水土不服，初到北京的馬維英一連病了好幾個月。
窮則變、變則通。既然在原有的領域內找不到方向，為什么不開辟一個新的方向呢?把所有人的優勢綜合起來，馬維英選擇了搜索。盡管大家對這個領域都很陌生，但嘗試給了研究員們新的機會。2003年，互聯網搜索的相會，讓微軟亞洲研究院離世界頂級的研究院又近了一步。
這么看來，“變”是微軟體內第一個元素，這種文化或許還可以被稱之為“冒險”，微軟鼓勵冒險。
微軟、蘋果、谷歌企業文化的差異及其形成原因?
作者：張亮
GE：你曾在接受我們采訪時說：“沒有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣。公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標識。”那你怎么從不同印記的公司身上找到他們的價值?
莫瑞茨：說實話，我也不知道為什么技術不同的公司們，優點也不一樣。但每家公司還都會有此前的公司們的細胞，而我們選擇的，是那些在一個高速增長的市場里，有著獨特判斷力的創業者。比如蘋果電腦的喬布斯，他在“個人電腦市場將有多大”這個問題上，有著了不起的洞見。但我不認為這是從他創辦公司第一天就想明白的，但他能夠非常快地認識到市場的潛力。思科的創始人桑迪·勒納，他非常準確地判斷了網絡市場會有多大。還有Google的拉里和謝爾蓋，他們肯定比我更早認識到組織信息是個多大的機會。但我也得說，這3家公司的3組創始人太不一般了，可能過去30年里，你只能數出10組創始人能像他們一樣正確認識一些獨特的機會。在美國，人們常用Visionary(富有遠見者)這個詞，但就我們所知，富有遠見者非常非常非常少，這是一個被用濫了的詞。紅杉很幸運，遇到了一些配得上這個詞的極少的幾個人。
GE：不過Google的故事似乎并非只是你找到兩個天才然后取得成功的故事。它的兩個創始人非常聰明，但也非常有個性，你們之間的爭執與矛盾，讓你和KPCB的約翰·杜爾就像走進了風暴眼。以后你還會投資這種性格乖張的創業公司嗎?
莫瑞茨：我想，那些與眾不同的公司的一個標志，就是創始人和早期團隊想跟其他所有公司不一樣，他們不希望普通，就是想特立獨行。那些非常成功的公司的特點之一就是質疑所有事情，他們不想被規矩制約，做任何事情都想按照自己的方式來，即使自己的方式可能太不傳統或讓人不舒服。這么多年來，我學到的不僅是要接受這種品質，還要欣賞它。
GE：提到創業公司的性格，或者DNA，我想起你曾說：一家公司的DNA在創建之初的18個月內形成……
莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。
GE：12個月或者6個月?
莫瑞茨：還要早。如果你是家技術型公司，我想你最初雇來的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會雇來杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發展，Google能夠很早就蓬勃發展，都因為創始人能夠雇來最優秀的員工，而不是只去找自己的朋友。
以上就是學習啦小編為大家提供的微軟的企業文化，希望大家能夠喜歡!
看了“微軟的企業文化”的人還看了：
2.企業文化管理
5.創業型企業文化
7.聯想企業文化
8.蘋果的企業文化
9.企業文化案例
10.華為的企業文化