如何成為賣場的優質供應商

　　供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括制造商、經銷商和其他中介商。那么如何成為賣場的優質供應商?

　　賣場的核心資源

　　什么是賣場的利潤中心?當然是供應商

　　賣場就是通過對供應商的管理、庫存的管理、服務的管理、商品的管理等管理環節來實現業績和利潤的增長的，而業績和利潤的源泉主要來自于各供應商的支持與配合。因此，可以毫不夸張的說，對供應商的管理就是賣場管理中最為重要的一塊內容。同樣的，對供應商而言，成為賣場重視的供應商也是其夢寐以求的事，因為這將意味著會有更多的資源投向自己，就更多的生意機會給到自己。賣場是如何管理供應商的?當然是有原則和策略的，如何應對賣場的供應商管理政策，是成為賣場優質供應商的前提。只有了解賣場管理供應商的要素，才能針對性的揚長避短的發展，才有可能成為賣場的優質供應商。我們來看看，賣場管理供應商有那些策略：

　　賣場對供應商的管理政策的基本依據

　　賣場對供應商的管理，通常依據業績毛利分類法將供應商進行劃分。業績表示為A，B，C，對應的業績貢獻度范圍是10%以上、5%~10%、5%以下;毛利率表示為a，b，c，假設對應的范圍是15%以上、5%~15%、5%以下。如果一個供應商的業績貢獻度是15%，毛利率是10%，那么它的總利潤貢獻度就是15%×10%=1.5%，依此公式來計算，并將所有的供應商以此來排序，從最后開始進行淘汰篩選。賣場當然愿意選擇Aa級供應商(因為其業績和毛利的表現都是最好的)，其次為Ab、Ac，首先會被淘汰的就是Cc級供應商，不過考慮到其在費用方面的貢獻，部分賣場還是會勉強將其保留下來一段時間，一旦其綜合貢獻值降低就將被淘汰。供應商的這種檢查評比月月都會做，但考核機制一般會是3-6個月做一次，借由這種末位淘汰制來保持供應商系統的活力。

　　優質供應商的產品特征

　　所謂優質供應商，一定是其在某些方面有特殊的地方(以寶潔為例)，賣場在洗化這個類別如果沒有寶潔的產品，業績一定會受到很大的影響。因此，賣場都會將寶潔作為他們的重點供應商。之所以會如此，主要在于它強勢的商品品牌和它對市場的主流引導作用，由此帶來的營業額和利潤。我們這里只從商品的角度做以下簡單的分析，來看看一個優質供應商在產品的部分會有哪些特點：

　　1.品類結構廣泛。從洗發水到臉部保養品到洗衣粉，再到牙膏牙刷，甚至還有嬰兒紙尿褲等。基本上涉及到洗化的所有分類，單品好幾百個。

　　2.多品牌運作。一共擁有玉蘭油、潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣、汰漬、護舒寶、幫寶適、佳潔士、舒服佳等十幾個品牌，而且基本上都是分類里的主流品牌，顧客忠誠度非常高。

　　3.價格控制合理。作為大眾日常消費品，寶潔公司兼顧品牌與價格，對產品的性價比定位非常合理，給顧客貴而不貴的影響。

　　4.品牌廣告深入人心。你可以不知道海藍之謎、赫蓮娜、芭比布朗，但你一定知道玉蘭油，汰漬、飄柔、海飛絲……所以，賣場就不能不賣玉蘭油，海飛絲，市場的需求壓力會迫使大賣場以顧客需要為主導。

　　當然，寶潔畢竟只有一個，不能要求所有的廠商都成為寶潔，但是我們應該思考的重點在于，寶潔成功吸引賣場的方面在哪里?你該如何結合自身的實際做有效的借鑒，畢竟成功者總有些閃光點值得欣賞的。

　　賣場如何支持優質供應商

　　一般情況下，賣場不會將一些關鍵的內部管理信息透露給供應商，但是任何事物發之于中必行之于外，賣場對不同類別的供應商通常會采取不同的管理政策，因此不難從一些表現的現象看出。對于重要供應商，賣場政策的傾斜主要表現在：

　　1.新品申報：重點供應商在申報新品的時候從來不用擔心賣場會不接受，基本上是一路綠燈。而非重點供應商通常會為申報新品而煞費苦心，結果是要付出比A級供應商更多卻不一定有好的結果。

　　2.付款政策：大多數賣場不會無緣無故拖欠供應商賬款，但是總會有一些特殊情況的發生，這個時候，賣場最先考慮和解決的一定是重點供應商，因為他們是賣場的主要業績和利潤貢獻者。

　　3.陳列支持。賣場在按分類擺放商品的時候，還會考慮到品牌和暢銷品的陳列位置。賣場中隨處可見重點供應商的商品多是按照這一標準來進行陳列的，例如寶潔、康師傅的貨架陳列。但對于其他供應商，則很難做到這一點。

　　4.促銷安排：賣場都會有一些促銷區，一般來說促銷區的面積不可能太大，大約只能占到整個賣場面積的十分之一，但是它卻可以創造高達30%以上的業績，因此促銷區的陳列也是各供應商除正常貨架之外爭搶的重要地盤。作為賣場，也有自己的計劃，最好的陳列位置一定要給到那些最能創造業績的商品，而這些商品通常也是那些重點供應商所供應的。

　　從以上幾點細節中，供應商基本能夠判斷在賣場里那些是重要商品那些是重要供應商，也可以判斷出自己的地位，自己和重要供應商之間有什么差距。

　　如何應對賣場對供應商管理的措施

　　首先，盡量完善商品結構，將一線品牌或者拳頭產品作為談判的籌碼，增強二三線品牌和單品的特色。盡管一線品牌可能占用大量的資金，利潤回報又相對較低，但二三線品牌卻可以彌補利潤方面的不足。即便是單一的產品線，建議單品數也不要太少，在規格、香型、功能、包裝上多做點文章，單品全一點，終端形象好做，銷售壓力也可以分散開來。供應商不僅可以借由良好的產品組合來打造自己在賣場的地位，而且可以在利潤上有較好的匯報。產品組合是個非常有學問的事情，值得深入研究。

　　其次，改變市場經營策略。對于那些實力相對較差的供應商，與其讓自己在所有賣場的市場份額都慢慢消失，不如集中火力，重點投入到那些高回報的賣場，成不了所有賣場的重點，那就成為這些少數賣場的重點供應商。當自己逐漸強大起來的時候，再行開發其他賣場，那時候的話語權就不一樣了。

　　再來，人員服務意識的跟進。采購每天要面對很多的供應商，能跟他留下印象的一定是讓他感覺深刻的，所以及時的跟進、專業的商品知識、熟練的營銷技能、成熟的為人處世，這些業務人員身上表現出來的東西很大程度上左右著采購的個人感覺，畢竟誰不想跟讓自己舒服點的供應商合作呢?從某種程度上說，如果操盤的人不錯，即使供應商的硬件方面表面差一點，都一樣可以擁有優質供應商的待遇，因為人可以彌補產品的不足，所以事在人為!

　　以上雖然只說了三個方面，但實際上每個方面都可以細化成無數具體的工作，需要我們花心思動腦筋去思考和積極行動。

　　不要抱怨市場的無情，面對自己的現狀，找出自己的癥結，不斷超越自己，才是讓自己強大的最好辦法。只有自己強大了，賣場才會認同你，市場才會接受你，你才能有更多更好的生意機會。